導語(yǔ)： 組織規模是指一個(gè)組織內擁有的員工數量以及這些員工之間相互作用的關(guān)系，衡量一個(gè)組織的規模，可以評估的指標有員工人數、企業(yè)投資額、企業(yè)年生產(chǎn)能力、年銷(xiāo)售額、企業(yè)競爭力等。以下是小編整理的組織規模如何影響績(jì)效考核的經(jīng)典范文，歡迎大家閱讀!

　　組織規模是指一個(gè)組織內擁有的員工數量以及這些員工之間相互作用的關(guān)系，衡量一個(gè)組織的規模，可以評估的指標有員工人數、企業(yè)投資額、企業(yè)年生產(chǎn)能力、年銷(xiāo)售額、企業(yè)競爭力等。從管理的角度講，大型組織的規范化程度高，可以通過(guò)制定和實(shí)施嚴格的規章制度，并按照一定工作程序來(lái)實(shí)現標準化作業(yè)，組織和員工的業(yè)績(jì)也容易考核，小型組織的規范化程度比較低，人治強權管理代替制度規范管理，此類(lèi)企業(yè)，其組織形式看似靈活，但實(shí)際上架構松散，績(jì)效考核的規范化程度相對較低。很難建立規劃的績(jì)效考核系統�？梢�(jiàn)，企業(yè)組織規模的大小，如人員結構、規范程度、分權模式等，都能在一定程度上影響著(zhù)績(jì)效考核實(shí)施效果的優(yōu)劣。

　　人員結構VS績(jì)效考核

　　80%以上的組織理論研究者認為，在組織規劃中，組織規模主要是指一個(gè)組織內擁有員工的人數。我在《老HRD手把手教你做績(jì)效考核》一書(shū)中講到：“組織規劃的頂層設計要根據企業(yè)特點(diǎn)、規模大小、企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)間長(cháng)短、產(chǎn)品特性、團隊素質(zhì)及行業(yè)性質(zhì)等進(jìn)行綜合考量。”因為，人員數量、結構決定組織規模大小，組織規模是由企業(yè)戰略目標所決定的，戰略是方向，脫離戰略的績(jì)效考核指標都不是關(guān)鍵績(jì)效指標，若以此為標準考核，企業(yè)將會(huì )誤入歧途。

　　目前，評價(jià)企業(yè)規模有了新的劃分標準，工業(yè)領(lǐng)域內中小型企業(yè)標準是指職工人數2000人以下，或銷(xiāo)售額3億元人民幣以下，或資產(chǎn)總額為4億元以下。其中，中型企業(yè)須同時(shí)滿(mǎn)足職工人數300人及以上，銷(xiāo)售額3000萬(wàn)元及以上，資產(chǎn)總額4000萬(wàn)元及以上，之下則為小型企業(yè)。由此可見(jiàn)，大中小型企業(yè)因規模不同，員工人數不同，組織架構也不同，而組織架構的設置是影響績(jì)效考核的主要因素。一般來(lái)講，一個(gè)企業(yè)的組織架構，決定了考核的層級，考核的層級越多，績(jì)效考核體系的建立越復雜，績(jì)效的評估質(zhì)量會(huì )受影響，具體表現在以下兩個(gè)方面：

　　企業(yè)規模越大，考核難度越大。大中型企業(yè)，特別是集團化企業(yè)的績(jì)效考核體系的建立與實(shí)施難度增加，集團化企業(yè)是一個(gè)具有復雜的組織結構又包含眾多利益主體的矛盾統一體，是集團化企業(yè)戰略目標分解與落地的管理中樞，績(jì)效考核必須體現集團整體利益的實(shí)現，因此，滿(mǎn)足集團整體的利益需要，成為制定集團內部績(jì)效考核體系的出發(fā)點(diǎn)。比如，考核某集團一子公司利潤達成率時(shí)，因一業(yè)務(wù)涵蓋了集團多個(gè)子公司，此子公司利潤點(diǎn)讓利于集團另一子公司，如果用單一子公司考核模式，無(wú)法與讓利子公司達成共識，但是從集團整體利益來(lái)講，必須服從集團利益需要，這就是績(jì)效考核體系規劃中需要調整解決的實(shí)際問(wèn)題。

　　企業(yè)員工素質(zhì)越高，考核難度越小。對員工來(lái)講，對企業(yè)的最大貢獻是績(jì)效，個(gè)人績(jì)效是組織績(jì)效的保證，也唯有績(jì)效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。就企業(yè)員工素質(zhì)而言，實(shí)施績(jì)效考核的員工素質(zhì)越高，推行績(jì)效考核的難度就越小，所以在制定績(jì)效考核體系時(shí)，也要綜合考慮員工整體素質(zhì)。大家知道，傳統人事考核的著(zhù)眼點(diǎn)是“工作中的人”，其價(jià)值判斷在于 “人是成本”;而現代績(jì)效考核的著(zhù)眼點(diǎn)則是“人的工作”，其價(jià)值判斷“人是資源”，因此，在設計績(jì)效考核的要素與指標時(shí)，必須聚焦于真正意義上人的績(jì)效。一般來(lái)講，員工的主人翁意識越強，或者學(xué)歷層次越高，對績(jì)效考核的理解程度越深，自我管理能力越好，考核難度會(huì )越小，考核的效果也會(huì )越好。當一個(gè)企業(yè)超過(guò)60%的員工均傾向于個(gè)人利益至上時(shí)，績(jì)效考核的溝通量會(huì )很大，統一員工思想的工作量也會(huì )很大，所以，提高員工素養，凝聚考核共識，才能保證企業(yè)績(jì)效考核順利實(shí)施。

　　規范程度VS績(jì)效考核

　　目前，企業(yè)戰略績(jì)效評價(jià)指標體系已成為理論界與實(shí)踐界的研究熱點(diǎn)，企業(yè)戰略績(jì)效評價(jià)指標體系是戰略績(jì)效評價(jià)體系的核心部分。根據權變理論,隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)的績(jì)效評價(jià)指標體系也應做出相應的調整，這需要推行績(jì)效考核的部門(mén)，主要是人力資源部門(mén)在制定績(jì)效考核制度時(shí)，應全盤(pán)考量企業(yè)管理的規范程度，因為，企業(yè)規范程度會(huì )影響企業(yè)績(jì)效考核，具體表現在以下兩個(gè)方面：

　　企業(yè)管理越規范，績(jì)效考核越有效。不同規模企業(yè)在管理方面存在著(zhù)差別，前面提到，小型組織的規范化程度比較低，就江浙一代的民營(yíng)企業(yè)，他們通常是通過(guò)老板的個(gè)人管理，來(lái)對組織進(jìn)行控制，組織和員工的績(jì)效由老板說(shuō)了算，許多企業(yè)可能連人力資源部都沒(méi)有設置，或由行政部門(mén)代替履行職能。那么，是不是大企業(yè)的管理規范程度就一定好于小企業(yè)?答案是，不一定。但是從企業(yè)結構的正規化程度來(lái)講，大型企業(yè)的正規化程度通常要高于小型企業(yè)�？�(jì)效考核源于企業(yè)戰略，一個(gè)企業(yè)如果有清晰的遠景戰略，這至少說(shuō)明，在戰略實(shí)施的過(guò)程中，其步驟是趨于規范的，企業(yè)管理規范程度也會(huì )較高，績(jì)效考核效果會(huì )越明顯。

　　人力資源戰略源于企業(yè)戰略，績(jì)效考核指標體系是由人力資源戰略目標分解而成，如果一個(gè)企業(yè)在推行績(jì)效考核時(shí)，為了考核而考核，所定指標，只是部門(mén)或個(gè)人的指標，不是從公司戰略目標分解而來(lái)，就會(huì )失去考核的意義。比如企業(yè)戰略目標是年產(chǎn)值10個(gè)億，生產(chǎn)部門(mén)根據現設備、人員狀況，只能保證8個(gè)億，忽視企業(yè)戰略10個(gè)億的目標，而只給生產(chǎn)部門(mén)制定8個(gè)億的考核目標，這樣的考核就沒(méi)有效果。只有規范企業(yè)管理，建立“從戰略到目標，從目標到指標”的績(jì)效管理體系，才能保證績(jì)效考核成功實(shí)施。

　　考核過(guò)程越標準，考核結果越真實(shí)。企業(yè)管理制度健全且實(shí)施良好的企業(yè)，在推行績(jì)效考核的過(guò)程中，理應有更加規范的績(jì)效考核流程。佛家強調沒(méi)有“因”就沒(méi)有“果”，種什么因，得什么果，因就是過(guò)程，如果忽略了過(guò)程，而只看重結果，勢必會(huì )讓人們有走捷徑的想法，企業(yè)管理更是如此，如果績(jì)效考核不注重實(shí)效，就會(huì )有人為達目的而不擇手段。沒(méi)有善因，豈有善果?考核的目的是為了提高工作效率和企業(yè)經(jīng)濟效益，如果只從員工角度設定考核指標，企業(yè)因無(wú)市場(chǎng)競爭力而敗，如果只從企業(yè)角度設定目標，企業(yè)因無(wú)人才而衰。只有規范化的考核標準，才能保證考核結果的真實(shí)有效，只有遵循事物的發(fā)展規律，把過(guò)程走好，才會(huì )有好的結果，即使失敗，結果也應該是值得尊重的。

　　分權模式VS績(jì)效考核

　　不同組織規模的企業(yè)有不同的組織結構，結構的復雜性，以及企業(yè)權力分配模式在很大程度上與民營(yíng)企業(yè)家的性格有關(guān)，與企業(yè)規模大小關(guān)聯(lián)甚微，企業(yè)是采用集權管理模式，還是采用分權管理模式，體現于民營(yíng)企業(yè)家的財富觀(guān)，任何企業(yè)高層管理人員或咨詢(xún)專(zhuān)家所設計的權力分配制度，最終需要得到企業(yè)家的認可或審批。因此，制度分權，是在組織設計時(shí)，考慮到組織規模和組織活動(dòng)的特征，在組織規劃、部門(mén)設計、工作分析和崗位評估的基礎上，根據各管理崗位工作任務(wù)的要求，組織目標的實(shí)現，規定必要的職責和權限。各職責的完成情況及各組織目標的實(shí)現，要看企業(yè)績(jì)效考核的結果，最終體現在分權模式是否對績(jì)效考核的影響程度，具體表現在以下兩個(gè)方面：

　　分權程度越提高，考核難度越增加。分權管理是大型企業(yè)組織為發(fā)揮下一級組織的主動(dòng)性和創(chuàng )造性，而把部分企業(yè)管理決策權分給下屬組織，最高領(lǐng)導層只集中少數關(guān)系全局利益和重大問(wèn)題的決策權。目前，一般小型企業(yè)還未做到分權管理，從財務(wù)管理的角度，往往是企業(yè)老板“一支筆”審批。企業(yè)組織規模開(kāi)始龐大后，才會(huì )考慮分權管理。

　　實(shí)行分權管理后，企業(yè)績(jì)效考核體系就要更規范，考核目標的確定要更科學(xué)，考核各崗位要做到責權利的一致性。分權意味著(zhù)責任下移，同時(shí)，考核指標也隨權利的變化而發(fā)生改變。比如，原來(lái)集權管理時(shí)，所有費用由總經(jīng)理審批，成本控制率指標僅考核總經(jīng)理，分權管理后，費用審批權限下放，各部門(mén)副總有相當數量的審批權限，成本控制率指標就必須考核各副總，考核的數據來(lái)源就要更詳細，考核難度就會(huì )增加。

　　組織結構越復雜，考核指標越難定。美國組織學(xué)家彼得·布勞(Peter Blau)在分析總結組織規模對組織結構的影響時(shí)，明確指出：“規模是影響組織結構最重要的因素，但是，在組織初期組織規模對組織結構的影響要大于當組織規模達到一定程度后再擴大時(shí)對組織結構的影響程度。”隨著(zhù)組織規模的擴大，管理層人員增加，管理職責會(huì )隨著(zhù)組織設計進(jìn)行調整，企業(yè)的組織結構會(huì )越來(lái)越復雜，企業(yè)績(jì)效考核關(guān)鍵指標的確定就會(huì )越困難。

　　影響企業(yè)績(jì)效考核效果的因素很多，以上三個(gè)方面雖然說(shuō)對企業(yè)績(jì)效考核的結果有影響，但只要在進(jìn)行組織規劃設計時(shí)，充分考慮到管理成本的合理控制，管理效率的提升，戰略目標的實(shí)現，那么，績(jì)效考核就要圍繞此組織規劃進(jìn)行績(jì)效考核體系的設計，使績(jì)效考核體系隨著(zhù)組織規�；蚪M織結構的變化而調整，加強企業(yè)績(jì)效管理的靈活性，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。

　　船小好調頭，船大早轉彎。無(wú)論是集團型企業(yè)，還是中小型民營(yíng)企業(yè)，管理者唯有真正關(guān)心和關(guān)注影響企業(yè)績(jì)效考核的各項因素，并極力縮小其負面影響，發(fā)揮其正面優(yōu)勢，才能使企業(yè)這條船行駛得更穩、更遠。