導語(yǔ)：年終面談，關(guān)系的是切身利益的分配，員工自然有話(huà)想說(shuō)，耐心聽(tīng)員工說(shuō)完最后一個(gè)字，尊重員工說(shuō)的每一句話(huà)，這也是一種無(wú)形的獎勵。以下是小編整理的關(guān)于年終訪(fǎng)談如何“排雷”的方法，歡迎大家借鑒閱讀!
績(jì)效考核來(lái)了，年終獎來(lái)了，主管們的工作面談來(lái)了，預兆著(zhù)年終歲末的腳步一步步近了。
作為HR,不僅忙著(zhù)年終工作的掃尾，而且還擔當著(zhù)對許多部門(mén)主管的溝通技巧輔導任務(wù)。情況嚴重者，已經(jīng)有員工來(lái)找員工關(guān)系經(jīng)理談話(huà)(抱怨、投訴)了。
一、聽(tīng)完最后一句話(huà)
場(chǎng)景：
金主管約小王來(lái)辦公室做年終面談，經(jīng)過(guò)系統的溝通技巧培訓和私下演練，金主管是胸有成竹。面談開(kāi)始后，金主管先說(shuō)，小王聽(tīng)，在某個(gè)話(huà)題上，小王想發(fā)表看法，金主管并未察覺(jué)，自顧自的說(shuō)著(zhù)，當說(shuō)完后，小王也忘記自己想說(shuō)什么了;當小王在說(shuō)時(shí)，尚未結束，金主管就確定對小王所說(shuō)的話(huà)題已經(jīng)充分了解，截住小王的話(huà)，開(kāi)始講起來(lái)。
面談結束后，金主管認為溝通很愉快也很成功，該講的內容都講了，也和小王有了互動(dòng)交流。小王走出辦公室，卻是一臉郁悶，覺(jué)得自己的意見(jiàn)并沒(méi)有表達出來(lái)，自己沒(méi)有受到足夠重視，有種被“憋住”的感覺(jué)。
解析：
主管在溝通中處于引導角色，掌控進(jìn)程與局面，這是沒(méi)錯的，但在這次面談中，金主管表現出激進(jìn)和過(guò)于自信，導致溝通無(wú)果。激進(jìn)在于自顧自說(shuō)，沒(méi)有注意到小王的反應;過(guò)于自信在于小王尚未講完話(huà)，認為自己已經(jīng)充分理解了，這也是我們許多人常見(jiàn)的現象，尤其是在談話(huà)對象處于“低勢能”時(shí)。
對策：
同很多員工交流時(shí)，員工說(shuō)能夠得到領(lǐng)導的重視是一種很大的成就感，這也告訴我們，作為上司，要對員工做到足夠的重視，這種重視體現在對員工言談舉止的關(guān)注與適度反應，更具體一點(diǎn)，就是耐心聽(tīng)員工說(shuō)完最后一句話(huà)。
年終面談，關(guān)系的是切身利益的分配，員工自然有話(huà)想說(shuō)，耐心聽(tīng)員工說(shuō)完最后一個(gè)字，尊重員工說(shuō)的每一句話(huà)，這也是一種無(wú)形的獎勵。在員工說(shuō)完后，你再停頓一秒鐘，思考如何應答，然后緩緩道出。我相信，員工對你的意見(jiàn)也會(huì )更加重視。
二、少說(shuō)了一句話(huà)
場(chǎng)景：
小王是A公司跨部門(mén)項目成員之一，年終面談安排兩個(gè)部門(mén)的主管金主管、張主管分別對項目組成員進(jìn)行面談。小劉面談后困惑了，因為金主管和張主管在一些事項上的要求和意見(jiàn)分歧很大，讓小劉無(wú)所適從，又不知如何解決，更擔心自己的年終獎會(huì )不會(huì )在分歧中“縮水”。
分析：
工作中出現多頭領(lǐng)導，多需多方協(xié)調時(shí)，信息的分歧就體現出來(lái)了，多種理解、誤會(huì )乃至信息真空，造成的后果則是組織成員在信息的確認梳理反復溝通中內耗過(guò)大，行動(dòng)無(wú)序，導致組織運行效率低下。場(chǎng)景中的小王就是多方溝通中的困惑者，金主管和張主管或許都是對的，但在沒(méi)有取得一致的前提下為小王提供了顯示不同時(shí)間的“鬧鐘”。
對策：
當出現需多方溝通，協(xié)調一致的狀況時(shí)，有兩種處理方式，一是多方提前溝通，取得對事項的一致意見(jiàn)或處理措施，保持步調一致。如張主管和金主管就可提前溝通下，取得對小王面談的共識，這樣在面談時(shí)就可有所輕重，對方談的了可以不談或少談。
另一種處理方式是“發(fā)言人模式”，各方的意見(jiàn)建議，最后匯總到一個(gè)聲音發(fā)出。不論那種方式，其實(shí)都需要內部成員多問(wèn)自己一句，這件事還需要哪些人知道，他們確定已經(jīng)知道了嗎?
一句話(huà)不到位，往往要多說(shuō)很多句話(huà)，多耗幾倍的精力來(lái)善后。
三、沒(méi)時(shí)間說(shuō)一句話(huà)
場(chǎng)景：
十分鐘前，張經(jīng)理第二次約小李來(lái)辦公室做年終面談。小李想，上次剛開(kāi)始談話(huà)，領(lǐng)導就接到客戶(hù)投訴需緊急處理，導致中止。這次準備充分，私下也對著(zhù)鏡子聯(lián)系了幾次，效果挺滿(mǎn)意。
當小李敲響張經(jīng)理辦公室的門(mén)后，尚未坐下，張經(jīng)理就接到緊急會(huì )議的電話(huà)通知。張經(jīng)理邊往外走邊對小李說(shuō)，抱歉，每次都遇到事情，你把年終考核內容填寫(xiě)下交給我吧，你的情況我很了解，表現不錯，好好干吧，不會(huì )虧待你的�？粗�(zhù)領(lǐng)導一陣風(fēng)似的離開(kāi)，小李呆在原地。
分析：
忙，是領(lǐng)導的工作風(fēng)格。和員工的重要談話(huà)，也因忙而顧不上說(shuō)一句接地氣的話(huà)，這也是多數企業(yè)的普遍現象。即使溝通了，也因為忙，便談話(huà)腦子里還想著(zhù)別的事情需要處理，往往導致溝通流于形式。
對策：
重視面談。
一位前輩說(shuō)過(guò)，別人對你說(shuō)忙，說(shuō)明你在別人眼中沒(méi)有價(jià)值;你覺(jué)得許多事情沒(méi)時(shí)間做，是因為你對這些事沒(méi)有足夠的重視。想想，老板要和你談話(huà)，你會(huì )說(shuō)沒(méi)時(shí)間，明天再談嗎?某件事你今天不做，就會(huì )造成嚴重后果，你會(huì )在今天完不成嗎?通宵也要干!
作為主管，首先要在心里重視年度面談，對其意義和作用，及結果運用都要有深刻的認識。作為人力資源部門(mén)的主管，更要如此。同時(shí)以身作則，發(fā)現榜樣和突出時(shí)間并及時(shí)宣傳，在公司營(yíng)造重視的氛圍。
準備內容。
面談時(shí)談什么，不是談?wù)埧统燥�，也不是談天氣真好，在面談前，主管要有腹稿�?/p>
一是談哪些內容，談到什么程度;
二是輔助的資料是否充分，評估是否客觀(guān)到位，考核的緯度無(wú)外乎時(shí)間、數量、質(zhì)量、成本及評價(jià)(滿(mǎn)意度)，只是側重程度與要求不同。
三是如何針對員工的性格特點(diǎn)，有效的溝通，可能出現意外是什么，如何應對。
不少主管不愿和部屬做面談，主要是心中沒(méi)底，不知道講什么，尤其是遇到口齒伶俐的員工，甚至可能被“將軍”，這都和準備不充分有關(guān)系，以及對面談的方向和性質(zhì)認識不到位有關(guān)。
根據人力資源部調研結論，不少主管也認為面談就是和員工談獎金發(fā)多少，怎樣發(fā)，甚至理解為面談就是給員工找問(wèn)題，壓低員工獎金，不能不說(shuō)令人啼笑皆非，也說(shuō)明HR人的工作任重道遠。
四、敢說(shuō)一句話(huà)
場(chǎng)景：
績(jì)效經(jīng)理劉冰發(fā)現營(yíng)銷(xiāo)部梅經(jīng)理這次提交上來(lái)的面談資料及考核表，員工分值都是居中，出現“寬厚誤區”，于是便和梅經(jīng)理談話(huà)。梅經(jīng)理說(shuō)，今年營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)重，大家都很辛苦，表現的也都挺好，這是實(shí)際的體現嘛。但是據劉冰了解，梅經(jīng)理的部門(mén)今年營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)只完成了80%。大家都覺(jué)得他是老好人，部門(mén)成員工作狀態(tài)消極。梅經(jīng)理也直言，評價(jià)嚴格了，明年還有人回來(lái)干活嗎?
分析：
領(lǐng)導想做老好人，員工自然歡迎，從人性角度來(lái)說(shuō)大家都想錢(qián)多事少責任輕，逍遙自在。關(guān)鍵是這是違反組織原則和價(jià)值規律的，這樣的團隊只會(huì )喪失戰斗力，失去價(jià)值而被邊緣化。表面上看，老好人式的領(lǐng)導是為大家好，其實(shí)是因為沒(méi)勇氣擔當反而害了團隊。
對策：
作為團隊的帶頭人，就要敢說(shuō)誰(shuí)做的不好，誰(shuí)需要改進(jìn)。當然，賞罰分明，不僅需要的是勇氣，更需要底氣。
1、公平公正，規則統一
對團隊而言，賞罰能否服眾，一看主管是否以身作則，二看規則是否統一，不能今天張三這樣被處罰，明天李四這樣做，卻免受處罰，三看處理過(guò)程是否公正透明，盡量避免暗箱操作。筆者認為，要帶好團隊，除了領(lǐng)導的個(gè)人魅力外，領(lǐng)導是否有清晰的方向感和目標意識，能否建立并堅持實(shí)施組織規則，是至關(guān)重要的。同時(shí)將事情放在臺面上，有一說(shuō)一，也是團隊高效運作的有力保障。
2、事實(shí)清楚，數據說(shuō)話(huà)
要賞罰，就要有充分的事實(shí)，有關(guān)鍵指標數據達成做支持，這也是團隊中成員對話(huà)的基礎。對于無(wú)法量化的事項，則最好將過(guò)程細化，節點(diǎn)及成果要可控。
3、改善與輔導同步，任務(wù)和管控同步
賞罰都不是目的，認識到當前的問(wèn)題和不足，更好的完成下階段的任務(wù)，支持部門(mén)績(jì)效成果達成，這才是目標。因此，對員工的談話(huà)，指出做的不好的地方一定要有改善指標，同時(shí)要提供必要的輔導，如工具、資源及方法;
這是否足夠了呢?還不夠，員工改善狀況如何，還需要及時(shí)管控、調整。完成工作成果的同時(shí)，提升了團隊成員的能力，這才是一個(gè)團隊帶頭人應有的格局，而不僅是批評和不批評誰(shuí)。