HR如何才能真正成為戰略伙伴?中國大多數企業(yè)仍停留在概念層面，而一些領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了基于“HR三支柱”模式的人力資源轉型。
杰克韋爾奇曾說(shuō)，“人力資源負責人在任何企業(yè)里都應該是第二號人物”，但在中國，9 9%的企業(yè)都做不到。原因很簡(jiǎn)單，人力資源部沒(méi)創(chuàng )造這么大的價(jià)值——業(yè)務(wù)增長(cháng)很快，但HR總在拖后腿。有些人說(shuō)人力資源部是“秘書(shū)”，有人說(shuō)人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的，真是鳳毛麟角。
怡安翰威特(Aon Hewitt)全球咨詢(xún)經(jīng)驗和研究證明，人力資源部可以成為戰略伙伴，關(guān)鍵是HR自身要轉型。
人力資源部從混合模式向三支柱轉型
人力資源部成為戰略伙伴，首先要把“人力資本”當成一項業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導向轉向業(yè)務(wù)導向。目前中國企業(yè)的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分(例如薪酬、培訓等)的——每個(gè)職能塊同時(shí)負責政策制定，政策執行以及事務(wù)性支持(例如發(fā)薪、入職手續)。在這種模式下，公司越長(cháng)越大，HR卻高高在上，離業(yè)務(wù)越來(lái)越遠;中基層業(yè)務(wù)主管和員工需要HR支持，卻很難獲取;HR往往只對上不對下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對性和靈活性，業(yè)務(wù)主管更多感受到的不是價(jià)值而是管控; HR大量時(shí)間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對業(yè)務(wù)主管進(jìn)行有針對性的輔導，不能提供業(yè)務(wù)需要的客戶(hù)化、集成的解決方案。
HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負責客戶(hù)管理、有人負責專(zhuān)業(yè)技術(shù)，有人負責服務(wù)交付，這就出現了人力資源轉型的需要。
人力資源轉型，簡(jiǎn)單來(lái)講就是將HR的角色一分為三。實(shí)踐證明，這種運作模式能夠顯著(zhù)提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見(jiàn)的HR三支柱模式，見(jiàn)下圖：
像業(yè)務(wù)部門(mén)一樣運作，人力資源部首先要回答的是我的客戶(hù)是誰(shuí)，需求是什么?從上圖來(lái)看，人力資源部門(mén)通過(guò)滿(mǎn)足內部客戶(hù)(業(yè)務(wù)部門(mén))的需求，從而間接實(shí)現外部客戶(hù)需求的滿(mǎn)足。借用營(yíng)銷(xiāo)的客戶(hù)細分理論，HR可以把自己目標客戶(hù)分成三類(lèi)：1)高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持;2)中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢(xún)、輔導及工具、數據支持;3)員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問(wèn)，并提供便捷的服務(wù)，例如勞動(dòng)合同，入職手續、薪資發(fā)放等。
其中第1類(lèi)客戶(hù)的需求高度定制化，第3類(lèi)客戶(hù)的需求高度標準化，第2類(lèi)客戶(hù)介于二者之間。HR的運作模式要服務(wù)于客戶(hù)需求的滿(mǎn)足。同服務(wù)外部客戶(hù)一樣，最難滿(mǎn)足的是定制化需求，為此HR BP(Business Partner)角色應運而生。這一角色定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴，針對內部客戶(hù)需求，提供咨詢(xún)服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。
但是，提供解決方案意味著(zhù)需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及HR各領(lǐng)域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實(shí)的。在這種情況下，就出現了專(zhuān)業(yè)細分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于領(lǐng)域專(zhuān)家，借助本領(lǐng)域精深的專(zhuān)業(yè)技能和對領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負責設計業(yè)務(wù)導向、創(chuàng )新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術(shù)支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰略性、咨詢(xún)性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來(lái)。同時(shí)，HR的第三類(lèi)客戶(hù)——員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，存在標準化、規�；目赡�。因此，也就出現了HR SSC (shared service center)。HR SSC是HR標準服務(wù)的提供者，他們負責解答管理者和員工的問(wèn)詢(xún)，幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來(lái)，并對客戶(hù)的滿(mǎn)意度和卓越運營(yíng)負責。
HR SSC的角色和職責
HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色：HR SSC是HR效率提升的驅動(dòng)器，其使命是為HR服務(wù)目標群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為此，HR SSC通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來(lái)最大化工作效率。
第0層-網(wǎng)絡(luò )自助服務(wù)：在這一層，管理者和員工，通過(guò)網(wǎng)頁(yè)自助服務(wù)解答HR問(wèn)題和完成HR事務(wù)處理;基于領(lǐng)先實(shí)踐，在這一層通�？梢蕴幚�66%的業(yè)務(wù)。
第1層-HR SSC服務(wù)代表：在這一層，接受過(guò)綜合培訓的HR SSC代表將解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問(wèn)題，他們通過(guò)電話(huà)、郵件進(jìn)行問(wèn)題處理;在這一層通�？梢蕴幚�28%的業(yè)務(wù)。
第2層-HR SSC專(zhuān)員：在這一層，升級到第二層的查詢(xún)將由在特定HR領(lǐng)域掌握專(zhuān)業(yè)技能的HR 專(zhuān)員負責處理，本地HR和/或HR BP可能根據具體的查詢(xún)內容選擇介入;在這一層通�？梢蕴幚�5%的業(yè)務(wù)。
第3層-HR COE：升級到第二層 的復雜查詢(xún)，由CoE或BP負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過(guò)1%.
在中國實(shí)施HR SSC的關(guān)鍵成功因素
逐步轉移，最小化風(fēng)險：如前文所說(shuō)，HR SSC無(wú)法一夜建成，在過(guò)渡期，很多企業(yè)的HR COE和HR BP仍要承擔事務(wù)性工作，導致HR業(yè)務(wù)模式的轉變遭到很多質(zhì)疑。解決這個(gè)問(wèn)題的方法是設置過(guò)渡性的崗位，他們專(zhuān)職承擔事務(wù)性工作，并根據HR SSC業(yè)務(wù)轉移的進(jìn)程，逐步實(shí)現人員轉移;
提升網(wǎng)絡(luò )自助服務(wù)功能：中國的員工更加習慣于“面對面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服務(wù)，主要原因是IT技術(shù)沒(méi)有得到充分運用。為了達到領(lǐng)先公司的效率水平，中國企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò )自助服務(wù)功能，并實(shí)施有效的變革管理，轉變服務(wù)目標群體以面對面為主的服務(wù)獲取習慣。
正確選擇SSC服務(wù)范圍：并不是所有的事務(wù)性工作都適合納入HR SSC(這也意味著(zhù)建立了SSC后，仍會(huì )有少量的事務(wù)性工作留在一線(xiàn))。適合納入未來(lái)HR SSC的工作往往具備量大、事務(wù)性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規性、可自動(dòng)化處理、能量化等特性;而不具備這些特征的工作就不適合放到HR SSC中運作。
選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時(shí)，中國企業(yè)應該重點(diǎn)關(guān)注如下4個(gè)因素：1)規模效益：集中運作的HR SSC可發(fā)揮規模優(yōu)勢，降低運營(yíng)成本以及管理難度;如果公司存在其他共享中心，共址建設，成本更低;2)人才：需要重點(diǎn)考慮可供選擇人才的數量和質(zhì)量、語(yǔ)言能力(全球運作公司尤為重要)、離職率和工資成本等;3)基礎設施：包括電信質(zhì)量、電力質(zhì)量和穩定性、房產(chǎn)等;4)業(yè)務(wù)展望：業(yè)務(wù)開(kāi)展難易度，政治和自然災害、稅收、7x24小時(shí)運營(yíng)、數據/IP保護、供應商成熟度等。
人力資源轉型實(shí)施路徑
正所謂羅馬并非一夜建成的。人力資源部門(mén)實(shí)現真正的“三支柱”轉型至少需要5-8年時(shí)間，其中涉及的HR的管控模式和組織結構調整，HR共享服務(wù)中心建設，HR流程再造，HRIT系統實(shí)施和HR能力提升等。從業(yè)界實(shí)踐來(lái)看，人力資源轉型之旅往往遵循一套系統的模式，見(jiàn)下圖：
1、早期更加關(guān)注“建立基礎”：包括按照三支柱初步厘清角色和提升能力，建設共享服務(wù)中心;對于跨國公司來(lái)說(shuō)，需要加強IT系統在區域層面的集成等;
2、中期更加關(guān)注“強化核心”：包括三支柱角色的持續優(yōu)化，提升SSC事務(wù)性流程的精益化運作水平以及價(jià)值增值流程的專(zhuān)業(yè)度，實(shí)現HR門(mén)戶(hù)系統集成等;
3、后期更加關(guān)注“聚焦領(lǐng)先”：包括關(guān)注帶來(lái)業(yè)務(wù)結果、端到端的流程整合和全球IT系統集成等。
當然，不同的企業(yè)業(yè)務(wù)緊迫度和HR成熟度不同，實(shí)施策略存在千變萬(wàn)化——有的更關(guān)注效率提升，有的更關(guān)注效能展現——如何平衡業(yè)務(wù)“速贏(yíng)”和夯實(shí)“基礎”是CHO必須把握的藝術(shù)。