人力資源管理的主體對象是什么?這是筆者最近與人力資源同行討論最多的問(wèn)題。似乎沒(méi)有爭議，標準的答案似乎只有一個(gè)：人!但個(gè)人認為這恰恰是目前人力資源管理的職能價(jià)值無(wú)法得到體現的原因，正如很多HR同行都深有體會(huì )的一點(diǎn)共識：人力資源在公司沒(méi)有地位。
一、人力資源不應只關(guān)注人
其實(shí)，人力資源管理恰恰不應該是以人為對象主體的，至少在認知的層面，不能僅僅關(guān)注人!當人力資源陷入找人、育人、留人、走人再找人之時(shí)，就已經(jīng)偏離了現在企業(yè)對人力資源的要求。因為企業(yè)設置人力資源崗位的目的不是為了關(guān)注人的發(fā)展，而是組織的發(fā)展。如果組織都沒(méi)有了，要人何用?因此，人力資源第一功課是去研究組織能力，只有以組織的視角才能看到人力資源工作的本真。
培訓不是鮮花擺臺。培訓該如何評價(jià)?無(wú)論是柯氏四級評估還是其他很炫的工具，而在企業(yè)領(lǐng)導者看來(lái)，培訓的價(jià)值不是人均培訓費，不是人均培訓學(xué)時(shí)，而是他想不起培訓。當他想起培訓，基本是員工素質(zhì)或能力無(wú)法滿(mǎn)足他要求，也就是組織能力存在缺口。
薪酬管理的目的絕不是簡(jiǎn)單地分蛋糕，價(jià)值分配絕不僅是一項技術(shù)工作，更應是一種戰略思考。設計薪酬體系時(shí)，不應局限于解決薪酬問(wèn)題和人力資源的專(zhuān)業(yè)工作。應基于組織架構的深入分析，以職類(lèi)、職族、職種、職級為綱創(chuàng )建職務(wù)體系基礎上，從戰略、制度、技術(shù)三個(gè)層面來(lái)系統化思考具有組織個(gè)性的結構化薪酬體系設計模型。
我們需要區分人力資源功能性和職能性工作的不同。比如，招聘進(jìn)人是人力資源的功能性工作，但這僅僅是基礎，還要學(xué)會(huì )調整和優(yōu)化。要會(huì )依照公司的戰略把握不同形勢下的總人數和人員進(jìn)出，這不僅有指標達成的問(wèn)題，還有節奏的問(wèn)題。如果人力資源只能管進(jìn)人、管升級、管加薪，人力資源的職能價(jià)值在哪里?
二、人力資源管理的再認知
人力資源應該以組織的視角去認知人，這是人力資源職能價(jià)值提升的第二層含義。
組織變革大潮來(lái)臨，其實(shí)正是人力資源管理職能價(jià)值提升的大好時(shí)機，調整、對接、實(shí)施、提升人對組織結構的適應性，這是目前人力資源管理必須要思考的職能價(jià)值焦點(diǎn)。
組織是管理的一個(gè)核心過(guò)程，顯然指的不僅僅是一個(gè)靜態(tài)的組織架構和職責說(shuō)明，也應該包含位于其中的人。所以健康的組織不僅是最優(yōu)化的組織架構，更多的是其中人的因素。組織表現出來(lái)的問(wèn)題，往往也是人的執行帶來(lái)的。以組織視角去認知人的問(wèn)題，可以聚焦到三大問(wèn)題，即，戰略相關(guān)性低，職責不夠清晰，執行沒(méi)有保障。
很多朋友不理解，我一個(gè)搞人力資源的，為什么要總是關(guān)注組織?締造組織專(zhuān)業(yè)化，甚至是人力資源存在的唯一理由。什么是組織專(zhuān)業(yè)化?愿景與目標;治理、架構與職責;規范化、體系化完整管理流程;人才吸引保留與供給;領(lǐng)導團隊與企業(yè)文化。因此以組織視角為基礎的人力資源管理，使命只有三個(gè)：注入什么文化?打造什么隊伍?牽引什么行為?也就是說(shuō)要去時(shí)刻關(guān)注：人、系統和文化。
首先是人，要關(guān)注素質(zhì)和能力建設，以個(gè)人提高促進(jìn)組織提升。其次是系統，即人以什么方式推動(dòng)事的運轉。依托流程等，固化人在考慮問(wèn)題和做事情時(shí)系統化的思維和方式。最后就是文化，是解決統帥人的價(jià)值觀(guān)的問(wèn)題，以?xún)r(jià)值觀(guān)指導個(gè)體行為和系統效率問(wèn)題，是凈化組織生態(tài)系統的問(wèn)題。
三、人力資源管理的微變革
基于組織戰略的視角，人力資源管理工作需要在一致性原則下，即與組織管控要求一致，與公司發(fā)展戰略一致，與現行管理技術(shù)一致，做好以下工作。
首先是“定調子、控盤(pán)子”，要“指哪打哪”。根據戰略主題，牽引組織行為模式。如戰略要搶占市場(chǎng)，就通過(guò)績(jì)效評價(jià)指揮棒，牽引員工行為向市場(chǎng)為王靠攏。理清人力資源規劃，站在未來(lái)看今天，需要多少人?需要什么人?什么時(shí)候需要?有進(jìn)有出，優(yōu)進(jìn)劣出，實(shí)現動(dòng)態(tài)平衡下結構優(yōu)化。
其次是“建池子、印模子”，要“兵強馬壯”。針對性開(kāi)發(fā)穩定的內外部人才供給及培養渠道，人才培養前移，建設人才蓄水池;推動(dòng)內部人才循環(huán)，調控人才蓄水池流量和流速。做好企業(yè)文化入模整合工作，防止企業(yè)文化在基層的碎片化現象;推動(dòng)知識管理，使崗位工作曉流程、守制度、按規矩，實(shí)現人才標準化復制。
最后是“搭臺子、樹(shù)梯子”，要“人才濟濟”。加強干部隊伍及梯隊人才建設，開(kāi)籠子放老虎，推動(dòng)以戰略目標和責任制指標分解為基礎的干部考核模式。以勝任力評價(jià)為牽引，以展示平臺為依托，構建以職能序列為橫向坐標，以崗位層級為縱向坐標的梯隊人才體系，強化拴心留人人才聚集軟環(huán)境。
一念起萬(wàn)水千山，我們定義了怎樣的職能價(jià)值，便會(huì )得到怎樣的結果價(jià)值。這個(gè)世界本沒(méi)有重要和沒(méi)必要之分，關(guān)鍵是你能不能讓結果產(chǎn)生的價(jià)值重要。因此，人力資源必須要由行政管理職能向戰略支撐職能，重構人力資源的核心職能價(jià)值，即開(kāi)始時(shí)刻關(guān)注：“戰略支撐、組織優(yōu)化、行為牽引”。