在中國，正式設立人力資源管理(HumanResourcesBusinessPartner的簡(jiǎn)稱(chēng)，即業(yè)務(wù)伙伴型的人力資源)職位的企業(yè)，以知名老牌外資企業(yè)為主，本土企業(yè)尚處于起步嘗試階段。雖然不能說(shuō)設置人力資源管理職位是企業(yè)HR轉型的標配，但設置這個(gè)職位所呈現出來(lái)的思維改變，以及HR管理模式的變革，恰是企業(yè)HR轉型必不可少的過(guò)程——即由相對穩定環(huán)境下以事務(wù)管理為中心轉向支持組織戰略，戰略伙伴的角色日漸突出。
這一點(diǎn)，與最早提出“人力資源”概念、有“人力資源管理鼻祖”稱(chēng)號的戴維·尤里奇(DavidUlrich)教授的觀(guān)點(diǎn)非常吻合：HR部門(mén)應扮演四種角色，即戰略伙伴、員工關(guān)系專(zhuān)家、事務(wù)管理專(zhuān)家和變革助推劑，四種角色的重要性程度，會(huì )隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而變化。與此對照，無(wú)論是基于HR轉型還是企業(yè)發(fā)展變化，HR人力資源管理也有四種角色類(lèi)型，分別是戰略伙伴(StrategicPartner，簡(jiǎn)稱(chēng)SP)、運營(yíng)經(jīng)理(OperationsManager，簡(jiǎn)稱(chēng)OM)、緊急事件處理者(EmergencyResponder，簡(jiǎn)稱(chēng)ER)、員工仲裁者(EmployeeMediator，簡(jiǎn)稱(chēng)EM)，并且，每一種角色重要性不一，相應的勝任能力內涵、提升策略也不相同。
你是哪種HR人力資源管理?
戰略伙伴這一角色是人力資源管理的終極目標，因為它要求：HR管理者既要能管理企業(yè)已有的人力資本，還要能有效預測和管理企業(yè)未來(lái)的智庫，不斷梳理和完善企業(yè)內部溝通渠道。其具體職責包括：洞察組織經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，并據此對人力管理的戰略及時(shí)調整;以選拔和培訓等方式培養企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導者;對照企業(yè)的發(fā)展戰略，分析HR管理效能如何，確定不同階段以哪些關(guān)鍵指標衡量HR管理效能;為企業(yè)新業(yè)務(wù)所需的人員配備設計相應戰略，以及設計能促進(jìn)HR效能提高的組織架構;從員工角度出發(fā)，分析公司內部人才發(fā)展需求，依據組織戰略確定這些需求的順序，并為優(yōu)化激勵效果提供依據。
運營(yíng)經(jīng)理角色，屬于所有人力資源管理和企業(yè)都追求達到的角色目標，現實(shí)中尚不太普遍。其勝任力要求包括：積極與員工溝通公司的文化、政策以及工作流程，并能及時(shí)評估和追蹤員工的態(tài)度;確保HR的項目和公司文化保持一致;更新HR項目的進(jìn)展等。
當前，眾多中國企業(yè)的HR管理者所扮演的角色，恰是緊急事件處理者，又稱(chēng)“救火隊”。其勝任力在于：能及時(shí)應對各種緊急事件并處理各種投訴，能對業(yè)務(wù)經(jīng)理甚至員工提出的問(wèn)題，迅速給予回應或
提供解決方案。由于緊急事件處理者疲于奔走在各種突發(fā)“麻煩”之中，其管理效率往往并不高。
員工仲裁者與“救火隊”的角色相似，也是眾多中國企業(yè)HR管理者的常態(tài)。扮演員工仲裁者意味著(zhù)：要能調節管理層之間、管理者和員工之間的矛盾;能解決業(yè)務(wù)計劃執行過(guò)程中所出現的政治問(wèn)題。
由于這些矛盾往往很難通過(guò)一方之力解決，他們又本來(lái)是在老板與員工這架原本失衡的天平上維持“相對平衡”，因此，許多HR管理者左右為難、受盡指責的遭遇，是日常工作里的常態(tài)。
研究表明，人力資源管理的四種角色中，戰略伙伴對企業(yè)的影響力是其他角色的3至4倍，而依據對戰略伙伴角色的發(fā)揮影響由強到弱，依次有個(gè)人因素、崗位設計、HR組織架構和預算等，但成功的HR人力資源管理一般具備這些特點(diǎn)：善于用業(yè)務(wù)語(yǔ)言描述HR問(wèn)題;善于把HR專(zhuān)業(yè)知識和業(yè)務(wù)知識結合，進(jìn)而發(fā)現并解決企業(yè)內部的問(wèn)題;關(guān)注并支撐業(yè)務(wù)績(jì)效的提升。
怎樣提升HR人力資源管理勝任力?
如前所述，每一種HR人力資源管理角色都有相應的勝任能力，也有相應的策略來(lái)提升不同角色的勝任力，盡管這個(gè)過(guò)程充滿(mǎn)挑戰，比如：非專(zhuān)業(yè)出身的HR需要增強HR專(zhuān)業(yè)知識，專(zhuān)業(yè)出身的HR則需要增強商業(yè)知識;培養變革管理的能力;要將HR勝任力轉化為管理效能;甚至是HR人力資源管理在組織架構里的角色歸屬——是屬于HR部門(mén)還是劃歸業(yè)務(wù)部門(mén)管轄，都可能存在疑惑需要解除。
結合這些實(shí)際問(wèn)題，提升HR人力資源管理的勝任力，首先要企業(yè)從觀(guān)念上澄清認知，其次是在實(shí)踐過(guò)程中提煉有效的學(xué)習機制、建立合適的組織架構和管理模式。
可給出的具體建議措施和案例借鑒包括：
在組織架構中為HR人力資源管理設置適合的模式。在組織架構的設置中，有兩種比較常見(jiàn)的HR人力資源管理模式：
1、客戶(hù)導向的架構，即HR部門(mén)通常由HR客戶(hù)經(jīng)理(即HR人力資源管理)與HR支援組兩個(gè)部分組成。其中，HR人力資源管理通常會(huì )被直接派駐到業(yè)務(wù)部門(mén)，以處理HR相關(guān)事務(wù)，支援組則通常在總部，負責公司層面的薪酬福利、人員招聘、內部培訓等基礎HR工作。這種架構能給予人力資源管理充分自主權，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供定制的、系統性人力資源解決方案。
實(shí)際的訪(fǎng)談?wù){研發(fā)現，人力資源管理部分常見(jiàn)的操作模式也有兩種：事業(yè)部模式、總部派駐模式。前一種HR人力資源管理歸屬業(yè)務(wù)部門(mén)管轄，不受HR部門(mén)考核但又能得到其專(zhuān)業(yè)指導，后一種HR人力資源管理隸屬于人力資源部，由該部門(mén)統一派駐到企業(yè)各業(yè)務(wù)單元，在業(yè)務(wù)上協(xié)助部門(mén)經(jīng)理處理HR方面的管理工作。
不管哪種模式，都要求人力資源管理在業(yè)務(wù)需求和HR管理限制之間，既保持中立又體現專(zhuān)業(yè)性。這方面聯(lián)想集團有值得借鑒的成功經(jīng)驗：首先，根據職責重點(diǎn)明確人力資源管理的匯報關(guān)系，轉變都向業(yè)務(wù)部門(mén)負責人匯報的方式，像編制、薪酬、考核方面的內容劃歸HR部門(mén)，以避免人力資源管理與HR部門(mén)脫節。其次，把區域性的HR人力資源管理集中起來(lái)辦公，為項目推進(jìn)服務(wù)。比如，把華東地區各地的人力資源管理集中在上海辦公，共同設計和推進(jìn)重點(diǎn)項目，并定期到所負責區域現場(chǎng)辦公，參加運營(yíng)例會(huì )，加強與業(yè)務(wù)部門(mén)負責人的信息交流。
2、講求平衡的架構。由于受組織架構限制，人力資源管理不太容易成為真正的戰略伙伴，為此，有企業(yè)嘗試把HR部門(mén)分成人力資源管理、HR共享中心、HR專(zhuān)家中心三大模塊，基于客戶(hù)導向的HR模式，HR專(zhuān)家中心主要負責變革管理、設計HR方案、研發(fā)HR管理工具、整理HR市場(chǎng)信息報告以及為HR人力資源管理提供智力支持。這既保證HR人力資源管理的服務(wù)質(zhì)量，也有利于持續提升HR的管理水平，HR從業(yè)者的發(fā)展通道，也可以在管理領(lǐng)域和專(zhuān)業(yè)研發(fā)領(lǐng)域做選擇。