在企業(yè)的可支配資源中，人力資源是最具能動(dòng)性的，也是最具能量爆發(fā)力的。不過(guò)，我們要想提升人力資源管理部門(mén)在整個(gè)企業(yè)框架中的地位，人力資源管理部門(mén)必須有持續的、有效的、杰出的表現，才會(huì )被公司高層和其它部門(mén)所認同。

　　任何一家追求卓越的企業(yè)，如果要想在市場(chǎng)競爭中持續獲得優(yōu)勢，就必須重視人力資源建設和管理。離開(kāi)了對人力資源卓有成效的管理，就不會(huì )存在持續的競爭優(yōu)勢和卓越的企業(yè)。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)很容易被大部分的HR從業(yè)者接受，同時(shí)也被絕大部分經(jīng)理人和BOSS所認可。但是，人力資源的重要性和巨大價(jià)值，并沒(méi)有在大量企業(yè)的現實(shí)運營(yíng)中得到同步體現，這又是為什么呢?

　　很多人認為，企業(yè)應該把人力資源的重要性上升到戰略的高度，人力資源主管應該參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的制定，甚至設立人力資源副總裁職位，以保證人力資源在企業(yè)權力體系中擁有足夠的權威性。

　　而在本人看來(lái)，人力資源的權威性是不容置疑的，關(guān)鍵是具體的人力資源管理者，是否具備相應的資質(zhì)，是否具備相應的能力，是否有過(guò)創(chuàng )造佳績(jì)的歷史，是否與其它部門(mén)有過(guò)良好的配合。若人力資源部門(mén)主管對這些問(wèn)題都能給出肯定的答案，其在企業(yè)權力體系中的權威性是必然是不容挑戰的。

　　一、國內人力資源管理現狀

　　筆者認為，根據筆者大量接觸企業(yè)HR從業(yè)者的經(jīng)驗介紹以及筆者親歷多家企業(yè)的深入了解，大部分國內企業(yè)在人力資源管理方面，基本都處于比較初級的階段。具體表現在以下一些方面，大家可以拿自己所在的企業(yè)進(jìn)行客觀(guān)對照。

　　1、我們知曉人是驅動(dòng)企業(yè)發(fā)展的第一要素，卻沒(méi)有把人當作資源來(lái)配置，而且往往把人當作沒(méi)有彈性的工具來(lái)使用;

　　2、我們知曉中高級人才的稀缺性，卻不知道人才如何持續獲得的規律;

　　3、我們知曉人人都需要激勵，但人力資源部門(mén)只是做著(zhù)人事考勤、調配等基本工作，根本不懂得資源的優(yōu)化配置，不懂得四兩拔千斤的資源妙用;

　　4、我們知曉培訓對于提升人力資源競爭力的意義，在資源投入上卻極端節省，幾乎到了為降低成本而砍掉全部費用的境地，最好是“馬跑得快，馬又不吃草”;

　　5、我們知曉人力資源可持續發(fā)展的必要性，經(jīng)營(yíng)過(guò)程卻抱著(zhù)竭澤而漁的態(tài)度，沒(méi)有老、中、青的搭配，更沒(méi)有人才結構的科學(xué)配置;

　　6、我們知曉組織結構設計和人崗適配的重要性，卻有大量的不合理流程及不合適人崗配置，放多有各種關(guān)系背景而不具備勝任能力的充斥在重要崗位上;

　　7、我們知曉人力資源部門(mén)在招、用、育、留等環(huán)節中的職責，卻常被強勢部門(mén)牽著(zhù)鼻子，沒(méi)有公司全局立場(chǎng)和長(cháng)期戰略定位，甚至無(wú)法從人力資源這個(gè)源頭就規避幫派主義和山頭主義現象的存在;

　　8、我們知曉人力資源規劃的重要性，卻總是無(wú)法及時(shí)獲得足夠質(zhì)量和數量的人力;

　　9、我們知曉打造良好雇主企業(yè)形象對攬才的重要性，卻總是保持著(zhù)較高的離職率，其穩定度和忠誠度都非常低;

　　10、我們知曉人力資源是個(gè)非常專(zhuān)業(yè)的部門(mén)，其本身卻欠缺具有專(zhuān)業(yè)水平的人力配置，而且缺乏服務(wù)意識、評價(jià)能力和監督能力。

　　除了上述，還有其它，大家可以進(jìn)行更深層次地觀(guān)察、探索和總結。

　　二、人力資源管理的癥結

　　我們衡量一個(gè)部門(mén)在企業(yè)中的地位，關(guān)鍵就是看它所創(chuàng )造的價(jià)值和貢獻的利潤。在筆者看來(lái)，企業(yè)能夠在其組織架構中設置人力資源管理部門(mén)，就意味著(zhù)公司對于這個(gè)職能部門(mén)的職責重要性有著(zhù)清晰的認識和界定。但是，設置這個(gè)部門(mén)和配備相應的人力及基本資源之后，這個(gè)部門(mén)的角色能否演繹好，關(guān)鍵就是該部門(mén)的負責人是否稱(chēng)職，是否能夠帶領(lǐng)這個(gè)團隊去承擔必須的責任?

　　大家都知道，即使是同樣的人力配置，由不同的人去領(lǐng)導這個(gè)部門(mén)，它創(chuàng )造的績(jì)效肯定是不一樣的。在企業(yè)里，一切都是按績(jì)效來(lái)定位的。如果這個(gè)部門(mén)在企業(yè)中的貢獻越大，其部門(mén)的影響力相應會(huì )越大。人力資源做得好的企業(yè)，其部門(mén)負責人有可能升任或兼掛副總裁職務(wù)。

　　所以，人力資源部門(mén)在企業(yè)中的地位不高，不能歸結其它其它部門(mén)對人力資源管理職能的漠視或相應職權的掠奪，也不能歸結于企業(yè)最高領(lǐng)導的不重視，而應歸結為部門(mén)自身的不作為。

　　如果人力資源部門(mén)的負責人不具備專(zhuān)業(yè)的能力和領(lǐng)導影響力，又沒(méi)有卓越的業(yè)績(jì)，顯然是很難在企業(yè)中塑造其權威性和影響力的。

　　所以，人力資源做得怎么樣，先要審計人力資源部門(mén)負責人的勝任程度，然后再去考察其部門(mén)人力配置的合理性和專(zhuān)業(yè)性。最為根本的是，由于人力資源部門(mén)自身就負責整個(gè)企業(yè)的招聘及篩選工作，對于現任人力資源主管的勝任與否，根本就沒(méi)有人能夠進(jìn)行評價(jià)?此外，由于該部門(mén)自身就把著(zhù)人才關(guān)，外部適合替代現有人力資源主管的人才，很難進(jìn)來(lái)!除非老板決意要換掉現有人力資源主管。

　　三、人力資源管理的改善

　　大家都知道，人力資源是非常核心的部門(mén)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益好壞的源頭就在這里，那么，我們怎么樣進(jìn)行改善，才能保證人力資源價(jià)值效用的最大化呢?

　　1、 我們不要機械地把人力資源職能上升到戰略的高度，要以經(jīng)營(yíng)資源的態(tài)度來(lái)領(lǐng)導部門(mén)，認真弄懂企業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)戰略，扎扎實(shí)實(shí)地提升專(zhuān)業(yè)能力和服務(wù)能力;

　　2、我們要率先建立人力資源部門(mén)的效益評估標準，必須廣泛征詢(xún)其它部門(mén)意見(jiàn)，經(jīng)總裁辦公會(huì )、董事會(huì )和薪酬績(jì)效委員會(huì )確認;

　　3、盡量規避非管理科學(xué)因素的人力配置，如果進(jìn)來(lái)的人有非管理科學(xué)因素影響，不能抗拒的話(huà)，不能安排到實(shí)權崗位;

　　4、在“招、用、育、留”等諸多管理環(huán)節，人力資源部一定要有全公司立場(chǎng)，并且必須為之提供相應的公共資源來(lái)予以支持，要建立“公司人才可以為各部門(mén)所用”的概念;

　　5、人力資源部門(mén)必須與其它部門(mén)建立親密型合作伙伴關(guān)系，定期與各部門(mén)主管進(jìn)行溝通，更深刻地了解其部門(mén)需求，人力資源部門(mén)應該更多地充當教練的角色，幫助其它部門(mén)認識到人才的重要性以及堅持用人原則;

　　6、人力資源部門(mén)有責任指導其它部門(mén)梳理崗位、治理結構、目標、任務(wù)、考評標準和考評方法等;

　　7、人力資源部門(mén)有責任為各部門(mén)設立人均創(chuàng )造價(jià)值、人均支出成本、人均創(chuàng )造效益等指標提供建議和指導;