石藥集團有限公司始建于1938年5月，現有資產(chǎn)總額180億元，員工2萬(wàn)余人，是全國醫藥行業(yè)首家以強強聯(lián)合方式組建的特大型制藥企業(yè)。在石藥集團跨地域式的高速發(fā)展背景下，集團總部人力資源管理人員不足十個(gè)，各下屬公司人力資源管理水平高低不一，如何實(shí)現人才的快速吸納、開(kāi)發(fā)與培養，如何有效提高全集團人力資源管理系統的運行效率，成為石藥集團實(shí)現集團管控的重要難題。

　　在石藥集團跨地域式的高速發(fā)展背景下，集團總部人力資源管理人員不足十個(gè)，各下屬公司人力資源管理水平高低不一，如何實(shí)現人才的快速吸納、開(kāi)發(fā)與培養，如何有效提高全集團人力資源管理系統的運行效率，成為石藥集團實(shí)現集團管控的重要難題。石藥集團開(kāi)始考慮借助人力資源管理信息系統，全面梳理人力資源管理體系，優(yōu)化人力資源管理流程，以適應集團的戰略發(fā)展需要。

　　2011年下半年，經(jīng)過(guò)細致地考察論證，石藥集團決定與宏景軟件合作，一方面是考慮到宏景軟件的靈活應用可以適應石藥集團快速發(fā)展的需求;另一方面也是看中了宏景軟件在人力資源管理領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)性。經(jīng)過(guò)雙方的密切配合實(shí)施，石藥集團e-HR系統于2012年正式上線(xiàn)運行。借助e-HR系統，石藥集團建立了基于崗位為核心的人力資源管理體系，實(shí)現了人力資源管理的標準化、系統化、決策化、快捷化。

　　一、 管理標準化：構建以崗位為核心的人力資源管理體系，實(shí)現集團有效管控

　　石藥集團有七千多個(gè)崗位，員工的薪資福利、培訓培養、績(jì)效管理、招聘調配均以崗位為基礎，崗位梳理是人力資源管理最基礎的工作，也是最難與最煩瑣的工作。由于下屬公司管理水平不一，崗位梳理更為困難。為此，石藥集團定義了各級崗位分類(lèi)標準，首先通過(guò)建立職位類(lèi)別、所屬專(zhuān)業(yè)、工資等級、機構所屬、說(shuō)明書(shū)等屬性，對所有崗位進(jìn)行了有效梳理，形成了集團、事業(yè)部、下屬子公司、部門(mén)、班組到崗位的組織機構體系樹(shù)，并使崗位信息與人員管理、薪酬管理、培訓管理建立了有效勾稽。與此同時(shí)，集團通過(guò)組織機構調整、崗位調整流程的監控，實(shí)現了組織機構體系樹(shù)的時(shí)時(shí)更新，使集團通過(guò)組織機構體系樹(shù)能夠跟蹤各下屬公司的業(yè)務(wù)變化情況、人員變化情況，實(shí)現以崗位為核心的人力資源管理體系。

　　圖1：崗位屬性設置基于規范的崗位體系，石藥集團進(jìn)一步實(shí)施了員工信息管理，將全集團兩萬(wàn)多名員工的全部信息納入e-HR系統，從而實(shí)現了集團總部對全集團人力資源信息的全面掌控。

　　圖2：?jiǎn)T工信息管理

　　基于規范的崗位體系，石藥集團建立起了統一的工資等級和標準體系。通過(guò)e-HR系統，集團總部就將下屬公司所有崗位對應的工資等級及其對應標準全面管控起來(lái)，下屬企業(yè)無(wú)權更改薪酬標準。這樣，集團總部就可查看某一崗位在不同公司的實(shí)發(fā)薪酬，避免了集團內不同公司同崗不同酬的問(wèn)題，強化了薪酬內部公平性和規范性。同時(shí)，石藥集團實(shí)行嚴格薪酬總額管控制度，在以往做到有效監控卻是一個(gè)難題，超發(fā)或超進(jìn)度發(fā)放較為常見(jiàn)。在年初，將集團下達的各公司的工資總額導入，然后集團總部就可以在線(xiàn)實(shí)現對各公司薪酬總額月度使用情況的動(dòng)態(tài)監控，對異常情況發(fā)出預警。這樣就做到了薪酬總額管控點(diǎn)前移，做到實(shí)時(shí)監控、及時(shí)發(fā)現和解決問(wèn)題，避免失控風(fēng)險。

　　基于規范的崗位體系，石藥集團將培訓課程的課件、視頻以及其他學(xué)習資料與崗位所屬專(zhuān)業(yè)、具體崗位建立起對應關(guān)系，構建起崗位培訓課程體系，實(shí)現了培訓資源在全集團的共享，避免了各下屬企業(yè)重復建設，提高了資源利用效率、降低了培訓成本。

　　二、管理系統化：實(shí)現人力資源管理基礎業(yè)務(wù)流程規范

　　人力資源基礎業(yè)務(wù)流程規范是集團人力資源管控的基本內容。對于石藥集團來(lái)說(shuō)，要實(shí)現集團規模效應、提高管控能力、提升整體人力資源管理水平，必須首先從基礎業(yè)務(wù)流程規范做起。這項工作存在一定難度，即使制定了統一的工作標準，也必須依賴(lài)各下屬公司人力資源管理人員的執行能力，規范性和時(shí)效性難以做到絕對一致。

　　石藥集團人力資源基礎業(yè)務(wù)流程的設置以人為主線(xiàn)，制定了從人員的入職、合同簽訂、轉正、調崗、調薪直至離職的全生命周期業(yè)務(wù)流程，所有的流程活動(dòng)與表單關(guān)聯(lián)，流程節點(diǎn)與審批聯(lián)動(dòng)，從而建立起覆蓋全集團人力資源管理基礎業(yè)務(wù)流程信息化平臺�；�礎業(yè)務(wù)流程的系統規范，縮短了管理周期，減少了重復操作，提高了事務(wù)性工作和日常服務(wù)的效率。通過(guò)業(yè)務(wù)平臺，為子公司的業(yè)務(wù)負責人進(jìn)行任務(wù)流程提醒，使工作處理變被動(dòng)為主動(dòng)，提高辦事效率，減少人為錯誤，并且在流程結束后實(shí)現異動(dòng)數據的自動(dòng)歸檔，自動(dòng)更新與業(yè)務(wù)有關(guān)的數據，保證了數據的及時(shí)性、準確性。當一個(gè)流程結束后，系統會(huì )根據信息，自動(dòng)通知相關(guān)的業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)人員，使得各個(gè)人力資源業(yè)務(wù)之間形成了無(wú)縫銜接，大大提高了工作效率。

　　圖3：基礎業(yè)務(wù)流程

　　三、管理科學(xué)化：建立起人力資源決策支撐機制

　　數據是正確決策的重要前提，而傳統的人力資源管理對決策的數據支撐是不足的。石藥集團通過(guò)e-HR系統有效地對各下屬公司的組織機構、人力資源結構、關(guān)鍵人才結構、后備人才管理、人員流程、薪酬總額等情況進(jìn)行了跟蹤監控。

　　以薪酬總額為例，一般來(lái)說(shuō)，集團總部不對下屬企業(yè)具體的薪酬發(fā)放業(yè)務(wù)進(jìn)行干預，但卻可以通過(guò)e-HR系統進(jìn)行實(shí)時(shí)監測和深入分析。除了前面提到的對同崗同酬的監測外，還常用到按職位序列、專(zhuān)業(yè)類(lèi)別等的工資分析，以及對不同公司之間的各類(lèi)橫向比較分析。通過(guò)全方位、多維度的分析，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，不斷優(yōu)化薪酬體系。