常言道：年終調薪時(shí)。在目前經(jīng)濟環(huán)境還不明朗的情況下，是維持原狀、按兵不動(dòng)?還是率先改革，調整薪酬。相信每個(gè)企業(yè)都有自己的選擇。薪酬直接關(guān)系到上上下下員工的切身利益，不由得你不上心。調還是不調?升還是降?透明還是不透明?本部分，記者走訪(fǎng)各大企業(yè)，一一為您呈現多方論點(diǎn)。

　　調vs不調

　　多方論壇：

　　任志強：近日我國著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉教授在中歐國際工商學(xué)院15周年校慶論壇上提出，我國目前單純以投資拉動(dòng)經(jīng)濟增長(cháng)的做法無(wú)法持久，必須通過(guò)產(chǎn)業(yè)提升，使普通勞動(dòng)者收入持續增長(cháng)才能擴大內需，保持經(jīng)濟長(cháng)期健康增長(cháng)。吳敬璉教授認為，我國針對金融危機采取的短期政策已初見(jiàn)成效。雖然經(jīng)濟出現短期回暖，但能否長(cháng)期持續增長(cháng)仍有很大疑問(wèn)。在拉動(dòng)GDP增長(cháng)的三駕馬車(chē)中，目前出口對經(jīng)濟增長(cháng)的貢獻仍然是負數;內需對GDP貢獻略有增長(cháng)，但很不明顯;真正在拉動(dòng)GDP增長(cháng)的是投資的擴大，今年政府投資較去年同期增加了130%.吳敬璉教授認為，如此大規模的投資只能是短期行為，不可能長(cháng)期持續;由于美國消費需求低迷，我國出口對GDP的貢獻短期內無(wú)法恢復到去年10月水平，"另外，我們也不希望長(cháng)期用補貼發(fā)達國家的方式實(shí)現經(jīng)濟增長(cháng)。"吳敬璉所說(shuō)的補貼發(fā)達國家，指我國用低價(jià)的勞動(dòng)力成本為發(fā)達國家生產(chǎn)低盈利、低價(jià)格的產(chǎn)品。"因此只有讓老百姓花錢(qián)，以消費拉動(dòng)GDP持續增長(cháng)才是當前最合理的。"吳敬璉教授認為，目前消費不夠的根本原因是收入不夠，尤其是普通勞動(dòng)者和專(zhuān)業(yè)人士的收入沒(méi)有得到應有增長(cháng)，"提高普通勞動(dòng)者和專(zhuān)業(yè)人士收入，就需要轉變經(jīng)濟發(fā)展模式和增加就業(yè)。"，"發(fā)展模式轉變的核心在于產(chǎn)業(yè)升級。"

　　吳老先生的話(huà)可謂一語(yǔ)中的，道出企業(yè)為什么要增加員工收入的本質(zhì)。無(wú)論從國家戰略、產(chǎn)業(yè)升級、企業(yè)轉型、員工生活水平提高等各個(gè)層次看，增加企業(yè)員工收入都應是一個(gè)長(cháng)期的方向。

　　從薪酬調整方式看，鋼鐵行業(yè)的近年的趨勢為：第一，提高員工收入不僅僅采取增加工資的方式，而是更多地通過(guò)建立企業(yè)年金、補充醫療保險、提高住房公積金等福利制度的完善來(lái)實(shí)現;第二，內部薪酬關(guān)系上從過(guò)去強調"打破平均主義大鍋飯，拉開(kāi)收入差距"向"兼顧內部公平，和諧理順內部各類(lèi)人員之間收入關(guān)系"轉變。第三，薪酬管理手段上，隨著(zhù)人力資源集中一貫制管理及信息化建設步伐加快，部分鋼鐵企業(yè)開(kāi)始著(zhù)手對內部薪酬制度進(jìn)行統一、規范。

　　楊晶濤：很多公司調薪都是固化的形式，在漢王也有固定的年度調薪制度，董事會(huì )確定人工成本的總體增量，通過(guò)年度考核來(lái)實(shí)現對調薪的整體控制，優(yōu)秀的員工調薪的增量能達到30-40%，考核等級低的員工可能是0或者5%、2%都有可能，但僅僅靠年度調薪無(wú)法及時(shí)激勵到員工的工作積極性，漢王的調薪還有一種就是適時(shí)調薪，自由度比較大，但這只是對某一類(lèi)人或單個(gè)人單獨激勵，如極端的例子，有的員工6個(gè)月當中月月調薪，漢王還有一種調薪形式是紅包文化，如業(yè)績(jì)出來(lái)后直接給與紅包獎勵，這也是薪酬文化的一種。調薪的尺度從兩個(gè)維度來(lái)確定，一方面是業(yè)績(jì)，再就是市場(chǎng)價(jià)位，這是一種補足�？赡芤婚_(kāi)始他的定金就比較低，再就是在發(fā)展中發(fā)揮了他的積極作用，這是公司固定薪酬無(wú)法解決的問(wèn)題。但是這種例子很少。其實(shí)固定調薪體現的是企業(yè)的實(shí)力，尤其像漢王是高科技企業(yè)，人工成本是第一成本，再就是對員工的激勵，另外對公司很多制度的推行是很有幫助的，比如考核制度，但核心問(wèn)題在于公司經(jīng)營(yíng)目標的達成，經(jīng)營(yíng)目標達不成該降薪就得降薪，比如有些公司就是集體降薪。

　　阮燕山：薪酬對于員工來(lái)講，不僅是滿(mǎn)足生活以及提高生活質(zhì)量的需要，更在一定程度上代表著(zhù)員工自身的價(jià)值、代表著(zhù)企業(yè)對員工工作的認同。員工期望通過(guò)積極表現、努力工作，一方面提高自己的工作績(jì)效，另一方面爭取薪酬的提升，在這個(gè)過(guò)程中，員工會(huì )體驗到由于提升所帶來(lái)的自我價(jià)值實(shí)現感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng )造性。因此，客觀(guān)、公正、合理地報償為公司做出貢獻的每一個(gè)員工，既有利于公司的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的滿(mǎn)足，有利于提高員工的積極性和主動(dòng)性。從這一角度講，調薪以及建立企業(yè)年度正常調整機制是一種有效的激勵手段。

　　當然，企業(yè)調薪是有前提條件的，尤其是當前金融危機尚未見(jiàn)底，前景依然不明朗的大環(huán)境下，各類(lèi)條件、各類(lèi)假設都會(huì )存在較大的不確定性。但我認為，只要是成本允許、有支付能力，企業(yè)還應按照以往的政策兌現調薪，因為此次此刻，正如溫總理所說(shuō)"信心比黃金還珍貴".

　　陳凱：松下公司調薪是一年一次，級別調薪等都是以一年為一個(gè)周期，我們的會(huì )計年度是每年的4月1日至次年的3月31日，也就是在會(huì )計年度結束后根據公司整體經(jīng)營(yíng)情況決定是否調整工資。經(jīng)濟危機以來(lái)，公司整體經(jīng)營(yíng)狀況還是受到了很大影響，包括前階段對組織機構也進(jìn)行調整，調整合并分支機構設置以更適合中國的發(fā)展需要。

　　我的建議是，從危機開(kāi)始到現在已經(jīng)一年多的時(shí)間了，從長(cháng)期發(fā)展的角度還是應該考慮在企業(yè)能夠承受的前提下給員工調整工資，目前中國在整個(gè)世界經(jīng)濟中復蘇跡象還是好的，各個(gè)企業(yè)的情況可能不一樣，從長(cháng)遠發(fā)展的角度調薪有利于發(fā)展。但是在企業(yè)存在很大困難前提下，也可以調整企業(yè)的人員結構，盡量調動(dòng)留用的職工的工作積極性，當然也可以考慮企業(yè)"瘦身"的做法，這樣對公司的長(cháng)遠發(fā)展是有好處的。雖然政府鼓勵不裁員不降低工資，但從激發(fā)員工積極性方面考慮，只有企業(yè)發(fā)展好才能對社會(huì )做貢獻。

　　蔣正華：我們公司現在已經(jīng)開(kāi)始著(zhù)手進(jìn)行薪酬的改革了，明年就準備逐步實(shí)施。明年，不僅是提成有浮動(dòng)，底薪也會(huì )有浮動(dòng)，獎金則分為月度和年末。我們基本上本著(zhù)工資不降的原則，但是在目前的這種情況下，可能我們會(huì )在任務(wù)上做一些調整。如果想著(zhù)降員工工資，可能反而會(huì )產(chǎn)生一些負面影響。本身公司就需要奮力抵御金融危機的浪潮中盡量求得盡可能的發(fā)展，如果再下調薪金，員工的積極性勢必就會(huì )打折，從而反而阻礙了企業(yè)的發(fā)展，這就得不償失了，畢竟我們最終追求的目標還是企業(yè)與員工的互利雙贏(yíng)。

　　我覺(jué)得越是在這個(gè)時(shí)候，就越應該給他制定更大的目標，進(jìn)一步的去激勵他，在提成單價(jià)降低，銷(xiāo)售數量與額度增加的制度調整下，盡量使員工的工資總額不受到影響，甚至在業(yè)績(jì)超額完成的基礎上還能有望實(shí)現員工工資的同步增加。再輔之以獎懲制度的調劑，相信肯定能達到一個(gè)能者多得的理想效果。