人力資源管理體系中最敏感的話(huà)題是價(jià)值分配的問(wèn)題，也就是企業(yè)的薪資體系的建立問(wèn)題。每位員工似乎天生就很關(guān)心公平的待遇，關(guān)心我付出了多少，回報是多少;別人付出了多少，回報是多少。而且一個(gè)有趣的現象是我們在做薪資調查時(shí)，一般企業(yè)員工對自己薪資水平的滿(mǎn)意度達不到60%，對評價(jià)體系的滿(mǎn)意度達不到40%。所以在考慮具有外部市場(chǎng)的競爭力的同時(shí)，如何實(shí)現公司不同職位的薪資在企業(yè)內部的平衡，就成了人力資源經(jīng)理們頭痛的事情。于是，企業(yè)內部的“職位評估”便成為企業(yè)人力資源經(jīng)理的關(guān)注焦點(diǎn)。那么，什么是職位評估?什么是適合中國企業(yè)特點(diǎn)的職位評估?如何有效開(kāi)展職位評估呢?

　　一、什么是職位評估

　　職位評估是一個(gè)系統及客觀(guān)的量度職位相對價(jià)值的級別評估方法。它是以職位為中心，依據一定的標準來(lái)判斷不同職位對組織的價(jià)值大小，并根據此結果建立職位序列。企業(yè)通過(guò)這個(gè)職位序列明確各類(lèi)職位之間的橫向關(guān)系，設計企業(yè)的薪資框架，建立員工的職業(yè)發(fā)展通道。

　　目前比較常見(jiàn)的職位評估方法為要素評估法。不同的咨詢(xún)公司會(huì )采用自己的職位評估系統，但所選擇的要素基本上大同小異。一般包括職位職責大小、職位范圍、任職資格、影響范圍等。

　　職位評估要素的選取和分值的確定僅僅是一方面的問(wèn)題;評估方法，即如何開(kāi)展職位評估則是另一個(gè)重要環(huán)節。如果職位評估的方式不恰當，同樣會(huì )影響到評估的效果。

　　二、現有職位評估的幾點(diǎn)思考

　　現狀一：中國企業(yè)的職位體系不成熟

　　一些企業(yè)在做職位評估時(shí)，職位評估的對象為企業(yè)中現有的職位，根據此職位目前的工作內容來(lái)確定進(jìn)行評估，從而建立職位的價(jià)值體系。

　　但由于中國企業(yè)的管理并不成熟，或者一些企業(yè)在過(guò)去幾年中一直處于高速發(fā)展階段，公司的組織結構和職位極不穩定，導致了職責不清和因人設崗的情況經(jīng)常發(fā)生。而且由于企業(yè)處于高速擴張階段，新增職位的現象較為普遍。這樣，由于基于現有職位的評估缺乏相對穩定和合理的基礎，職位評估的結果也就失去原有的意義。在此平臺上搭建的薪資體系的合理性和公平性顯然會(huì )大打折扣。

　　現狀二：“自下而上”的職位分析缺乏全局性和系統性

　　目前多數咨詢(xún)公司在職位評估之前先做職位分析，通過(guò)組織企業(yè)的相關(guān)人員進(jìn)行職位分析的培訓，由企業(yè)內部的人員來(lái)進(jìn)行現有職位的梳理。咨詢(xún)公司再對梳理后的“標準職位”進(jìn)行評估，從而搭建職位價(jià)值體系。

　　但這種“自下而上”的職位分析由于從初始就缺乏全局觀(guān)，企業(yè)各部門(mén)的人員在進(jìn)行職位分析時(shí)只看到本部門(mén)內部各職位之間的縱向的聯(lián)系，而沒(méi)有看到企業(yè)內部此職位與其他部門(mén)的職位的橫向聯(lián)系，所以職位梳理最終只是變成了規范職位說(shuō)明;而且由于部門(mén)主管在撰寫(xiě)職位說(shuō)明時(shí)往往容易與任職者聯(lián)系起來(lái)，所以不可避免的造成了職位描述反映的不是職位的職責和任職資格標準，而是目前在職者的工作任務(wù)以及其任職資格。

　　另外不同主管對職位分析的信息理解的不同，加上撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)的嚴謹程度不同，導致同一類(lèi)型職位的評估結果大相徑庭。

　　因此，雖然企業(yè)在職位分析和職位描述上投入了大量的人力和精力，但在這種“自下而上”的職位梳理基礎上產(chǎn)生的“標準職位”實(shí)際上并不標準，隨之而進(jìn)行職位評估的結果必然也不盡人意，甚至在有的公司會(huì )出現實(shí)在沒(méi)有辦法把職位評估繼續開(kāi)展下去的現象，留給企業(yè)的反倒是內部更多的矛盾和員工的不滿(mǎn)意。

　　現狀三：職位樣本的代表性和完備性難以保證

　　對于一些大型的企業(yè)，由于其職位眾多，如果對所有的職位一一進(jìn)行分析、梳理及價(jià)值評估，工作量會(huì )非常大，實(shí)施起來(lái)較為困難。所以咨詢(xún)公司一般會(huì )建議選取一定量的標準職位作為樣本，先對標準職位進(jìn)行梳理及價(jià)值評估，然后在此基礎上，將其它的職位一一與標準職位進(jìn)行對比、歸類(lèi)，以此種方式搭建職位價(jià)值體系。

　　但如果抽取樣本進(jìn)行評估，那如何抽取樣本?如何保證抽取樣本的代表性、完備性?對于沒(méi)有抽取的眾多職位，又如何歸入職位價(jià)值體系中?

　　三、適合中國企業(yè)的職位評估體系

　　針對上述存在的問(wèn)題，佐佑公司提出了一種全新的企業(yè)內部?jì)r(jià)值評估系統：職位族層級評估系統。

　　職位族層級評估是先基于組織目標，確定組織價(jià)值流程，按照工作性質(zhì)的相似性將企業(yè)的職位劃分為不同的族，每個(gè)族下再根據職責大小和任職要求劃分出若干層級，由此搭建好職位族平臺;在此基礎上，運用通用要素及個(gè)性要素，對各職位族及其層級進(jìn)行價(jià)值評估。其運作模式大體

　　比較現有的職位評估方式，職位族層級評估具有如下優(yōu)點(diǎn)：

　　1.由于職位族及其層級相對職位來(lái)說(shuō)，具有較大的穩定性。職位族及其層級是基于組織的戰略目標而設定，是較為抽象和概括的。而職位的設置則更多的與組織具體的階段性工作內容密切相關(guān)。組織的戰略目標為組織實(shí)施策略、工作內容的制定提供方向，具有相對的穩定性，而組織的實(shí)施策略及工作內容則是靈活多變的;因此對于同一個(gè)企業(yè)，職位通常會(huì )隨企業(yè)的發(fā)展而經(jīng)常發(fā)生變動(dòng)，而職位族及其層級變動(dòng)的可能性則非常小，因此職位族層級評估具有穩定的基礎，職位族層級評估的結果對于目前處于高速發(fā)展期的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，適用性較強。

　　2. 職位族層級評估強調以組織目標為基礎，通過(guò)職位族層級評估，“自上而下”、 全面系統地進(jìn)行職位梳理。職位族及其層級的劃分必須要對組織價(jià)值流程進(jìn)行縱向及橫向的雙向分析，在此基礎上的職位梳理確保了系統性及全局性、職位的職責與組織目標相關(guān)聯(lián)。與此同時(shí)，“自上而下”的梳理及職位族所具有抽象性，也有效避免了目前企業(yè)中的任職者對過(guò)程的干擾，統一了職位梳理的標準。在此基礎上進(jìn)行的職位族及其層級評估是基于“標準狀態(tài)”的評估，是真正從組織戰略目標出發(fā)而設計的企業(yè)內部評估系統。

　　職位族及其層級具有一定的概括性及包容性，一個(gè)職位族的層級往往可以對應十幾甚至幾十個(gè)職位，因此對職位族層級的評估而非職位的評估，以一種簡(jiǎn)單而有效地方式將企業(yè)的職位“打包”，大大減少了企業(yè)的工作量，節省了客戶(hù)的成本和時(shí)間。目前佐佑公司的職位族層級評估系統已經(jīng)在多個(gè)項目中得到應用，其評估結果取得了客戶(hù)的一致認可，從而也驗證了此種企業(yè)內部評估系統是一套合適中國企業(yè)的職位價(jià)值評估系統。