決策是一種權力，任何人都希望得到這種權力。正因為它是一種權力，企業(yè)老板才死死抓住不放。也正因為企業(yè)老板死死抓住，把下屬員工排斥在決策過(guò)程之外，使下屬員工都成了對企業(yè)組織運行隔岸觀(guān)火的路人。
要保證企業(yè)具有決策競爭力，也就必須把這種決策權力分散給每一個(gè)員工。與權力相對應的還有責任，所以，把決策權力分散給員工，并不是一種施舍，而是通過(guò)把下屬員工引入決策制定過(guò)程，使之無(wú)法再把自己置之度外。參與了決策的制定，也就必須對決策的實(shí)施效果承擔責任。
在將決策權力分散給員工的同時(shí)，也把責任分攤給員工了。讓每一個(gè)員工都為決策的制定和貫徹承擔責任，決策的失誤也就容易避免了，決策的質(zhì)量也就容易提升了。在此最關(guān)鍵的是，在企業(yè)組織內部形成一套完整的游戲規則，構成一種強健的機制，把每一個(gè)員工拉入到?jīng)Q策制定過(guò)程之中來(lái)。這也就是保證員工人人參與決策，人人擁有決策的權力，人人努力保證決策的質(zhì)量，人人對決策的貫徹效果負責。達到了這一目的，企業(yè)也就自然而然有了決策競爭力。
所以，在任何一個(gè)成規模的企業(yè)，要保證決策不失誤，僅僅有老板一個(gè)人的聰明才智，是遠遠不夠的，必須把決策權力和決策責任分攤到每一個(gè)員工。
一個(gè)企業(yè)的輝煌，要靠團隊的力量，要靠團隊的智慧來(lái)創(chuàng )造。這個(gè)道理即使在美國這個(gè)個(gè)人英雄主義價(jià)值觀(guān)念盛行的國度，也得到了廣泛的認同。美國通用電器公司100多年來(lái)，一直邁步在輝煌的大道上，從沒(méi)有陷入過(guò)嚴重的困境與危機。其原因就是因為他們重視團隊智慧和團隊力量的發(fā)揮。
就像《通用電氣“群策群力”》一書(shū)中，對發(fā)揮團隊的力量和團隊的智慧在通用電器公司發(fā)展的作用，作了全面的分析。
盡管“群策群力”這個(gè)概念是韋爾奇執掌通用電器之后提出來(lái)的，但這個(gè)思路并不是他的新發(fā)明，而是通用電器本來(lái)就有這樣一種傳統。韋爾奇的“群策群力”僅僅是對這種傳統的一種發(fā)掘和光大。通用電氣公司保持了100多年發(fā)展不衰退的記錄，也直接與這種傳統相關(guān)。不僅如此，幾乎所有基業(yè)常青的企業(yè)都重視團隊力量和團隊智慧的發(fā)揮，通用汽車(chē)公司、家庭用品公司、西爾斯公司等等，都是如此。
“群策群力”所強調的重點(diǎn)就是，在用好下屬員工一雙手的同時(shí)，用好下屬員工的大腦，把下屬員工的聰明才智，都直接變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的現實(shí)。這也就是把各級員工都引入到企業(yè)發(fā)展的決策過(guò)程之中來(lái)，讓每一個(gè)員工都站在企業(yè)組織整體的角度思考問(wèn)題，進(jìn)行判斷。甚至讓基層員工也通過(guò)輪值擔任管理崗位進(jìn)行演練思考，讓下屬員工在學(xué)會(huì )從全局思考問(wèn)題同時(shí)，把他們的聰明才智直接變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的好思路、好點(diǎn)子，以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
在中國文化中，有與個(gè)人英雄主義和集體主義不相同的價(jià)值觀(guān)念，它重點(diǎn)強調的是彼此之間的關(guān)系。但這種關(guān)系在企業(yè)組織內部也就變成了團隊成員的相互關(guān)系。應該說(shuō)這更具有發(fā)揮團隊力量和團隊智慧的社會(huì )文化基礎�？晌覀儑业囊恍┢髽I(yè)老板和高層主管們卻在企業(yè)組織運行的過(guò)程中，習慣于自己的個(gè)人英雄主義，否定下屬員工的價(jià)值，把下屬員工純粹當作個(gè)人英雄行為的附庸，排斥下屬員工對企業(yè)決策過(guò)程的參與。這往往不僅無(wú)以開(kāi)發(fā)下屬員工的聰明才智，而且還會(huì )引起下屬員工的內心不滿(mǎn)。
中國文化的核心價(jià)值觀(guān)念是彼此之間的相互關(guān)系，它強調的是彼此彼此，你對我如何，我就對你如何。“你敬我一尺，我敬你一丈。”“你做得起初一，我就做得起初二。”如果企業(yè)老板對下屬員工不信任，不充分尊重其價(jià)值，把下屬員工排斥在決策過(guò)程之外，下屬員工不會(huì )傻得連老板對自己的不重視、不尊重也感覺(jué)不到。只要下屬員工一感覺(jué)到老板對自己的不重視、不尊重，下屬員工內心的不滿(mǎn)也就是不言而喻的，進(jìn)而也就不免產(chǎn)生離心離德的傾向。
筆者曾服務(wù)過(guò)的一家歐洲的跨國公司。它進(jìn)入中國大陸十年，下屬子公司和分公司達16家，可沒(méi)有獲得一分錢(qián)的贏(yíng)利。其原因也就在此。它的前幾任大中華區總經(jīng)理都是獨斷專(zhuān)行，視中國員工，無(wú)論職位高低，都會(huì )被貶得一文不值。而中國員工卻不甘低人一等，他們對總經(jīng)理們的獨斷專(zhuān)行決策，僅僅從表面上給予支持配合，態(tài)度也積極，暗地里卻層層設障作梗，使很多很容易辦成的事，都遲遲難以辦成，甚至最終受挫失敗。
在以個(gè)人英雄主義為核心價(jià)值的美國文化中，企業(yè)老板的個(gè)人英雄主義，還不排斥下屬員工的個(gè)人英雄主義，下屬員工的價(jià)值還能得到尊重，也有機會(huì )實(shí)現。但在中國的這種只有老板一人的個(gè)人英雄主義企業(yè)中，下屬員工的價(jià)值是得不到認同的。這不僅會(huì )使下屬員工的聰明才智無(wú)以發(fā)揮出來(lái)，而且會(huì )因為下屬員工感到不被重視、不被尊重而在企業(yè)老板的決策制定過(guò)程中和決策貫徹過(guò)程中使壞，進(jìn)而在降低企業(yè)決策競爭力的同時(shí)，也降低企業(yè)的執行力。
這相對于決策競爭力的提升，是致命的障礙，相對于核心競爭力的打造，更是致命的障礙。歐美人，尤其是德國人，他們不一樣，他們被置于下屬的位置，就會(huì )發(fā)自?xún)刃牡胤䦶�，有不同意�?jiàn)可能與你爭論。爭論完了，他照樣會(huì )誠懇地服從你做上司的選擇。而中國人則不同，他表面上不與你爭論，反而會(huì )非常謙遜，對你恭維有加，甚至以馴服奴才的形象出現，但內心的不滿(mǎn)卻會(huì )以很惡毒方式表達，這就是讓你的選擇成為最失敗的決策。
而國人更看重自身價(jià)值的實(shí)現，不允許他人蔑視自身價(jià)值的存在。中國的企業(yè)，以及在中國國土上經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，要提升企業(yè)的決策競爭力，以及執行力，群策群力也就是你企業(yè)的決策制定管理必須有考慮的選擇。