一、1美元的培訓投入=30美元的產(chǎn)出
這是一個(gè)流傳了很長(cháng)時(shí)間的說(shuō)法，真正做培訓就會(huì )知道，靠一次兩次培訓區改變一個(gè)人有多難，此其一;其二，影響工作產(chǎn)出的因素非常多，培訓是其中之一，而要衡量培訓在其中起到了多大作用，基本沒(méi)有可能，特別是對管理類(lèi)的培訓而言。
這是最近比較流行的說(shuō)法，其實(shí)我們可以先看看，做市場(chǎng)和銷(xiāo)售的會(huì )這么說(shuō)么?或者財務(wù)有這么說(shuō)么?為什么不說(shuō)?因為他們已經(jīng)是戰略伙伴了。要讓人力資源管理真的稱(chēng)謂戰略伙伴，我的理解是HR要像銷(xiāo)售一樣去了解客戶(hù)(員工)想要什么，能不能做，而不是現在這樣。
在現在這家企業(yè)碰到的一件事：公司年底要弄績(jì)效考核，同事們都在教我怎么寫(xiě)可以讓HR不來(lái)找麻煩——難道HR在大部分人的心目中=麻煩?這邊不以傳統的HR6大模塊(人力資源規劃，招聘，薪酬，培訓，績(jì)效，員工關(guān)系)做分類(lèi)，借用一下常見(jiàn)的 招、育、用、留四招。
一、招
招人可能是誤解最大的一塊，大部分部門(mén)認為招人就是在網(wǎng)上掛個(gè)職位坐著(zhù)收簡(jiǎn)歷，實(shí)際上一個(gè)合格的招聘部門(mén)應該用獵頭思維去做：
1.首先是需求分析：能根據公司戰略制定招聘計劃，或者根據人才市場(chǎng)的情況預測招聘進(jìn)度并影響公司戰略。說(shuō)的比較空，稍微解釋下，比如一家傳統的物流企業(yè)想利用IT整合資源，那么HR必須在年前做好IT團隊的招聘計劃，確保未來(lái)不會(huì )因為“沒(méi)人”影響戰略。
其次，同樣的例子，如果HR部門(mén)判斷未來(lái)市場(chǎng)上這類(lèi)人才比較緊缺，公司也沒(méi)有比較好的人才競爭力，那么可以建議轉為外包或者系統開(kāi)發(fā)。
2.人才地圖：實(shí)質(zhì)上就是我們要招的人在哪里。我印象最深的是《朝九晚五》，關(guān)于怎么挑選人才的問(wèn)題：
背景：需要招聘一名懂IT技術(shù)、金融行業(yè)、并購投資的高端人才
解決方案：1.在投行中尋找負責IT的管理人才;2.在金融IT行業(yè)中尋找有過(guò)并購經(jīng)驗的管理人才。
3.測評工具和面試技能：HR必須要能影響用人部門(mén)采用正確的測評工具。
二、育
1.績(jì)效：首先績(jì)效考核不應該是用來(lái)扣你錢(qián)，而是發(fā)現你的不足，再配合培訓體系做有針對性的加強。
2.培訓體系：什么階段適用什么課程，你不應該讓VP去上office技能課，也不應該讓翻譯去上MBA，通過(guò)“招人”的需求分析，可以設定出這個(gè)崗位所需能力的課程，再通過(guò)上面的績(jì)效考核，確定到“具體的個(gè)人”需要什么課程。
3.培訓反饋：不是指培訓之后給老師的打分，而是指培訓之后的個(gè)人總結，可以是讓受培訓者在自己部門(mén)內部分享心得，也可以是一周后所有學(xué)員的互相交流，總之不要把培訓當做一次性事件。
三、用
1.了解業(yè)務(wù)：這一塊類(lèi)似HRBP，如果一個(gè)HR不知道這個(gè)部門(mén)的利潤從何而來(lái)，有哪些成本，何談做好招人時(shí)的需求分析?
2.合理的部門(mén)架構：項目制為主，還是業(yè)務(wù)為主，如何減少內耗，如何互相制約，如何越級申訴，這都是設計組織架構時(shí)應該考慮的。
3.建立多元化的考核體系：除了客觀(guān)的KPI之外，還要平衡部門(mén)領(lǐng)導，同事對一個(gè)人的評價(jià);避免因為與領(lǐng)導價(jià)值觀(guān)不合導致的優(yōu)秀人才流失。
此外，還必須評價(jià)一個(gè)KPI指標是否客觀(guān)，完成KPI的員工是否符合正態(tài)分布。想要用好一個(gè)人，光靠HR一個(gè)部門(mén)是不行的!
四、留
1.成本分析：首先你要懂得財務(wù)知識，能分析用工成本、收入、利潤、凈利潤等之間的關(guān)系;這樣在年度調薪時(shí)才能在董事會(huì )那里爭取更多的預算，合格的部門(mén)領(lǐng)導應該為部門(mén)爭取利益，HR在調薪時(shí)必須將公司看成自己的部門(mén)。
在你了解“各部門(mén)利潤從何而來(lái)”和“整個(gè)公司的財務(wù)數據”之后，你應該有了一個(gè)宏觀(guān)的薪酬預算，然后根據各職位的評分開(kāi)始設計薪酬。
2.薪酬體系：不多，不管你怎么評分，用什么工具，我只需要你能解釋“為什么坐我對面那個(gè)家伙干的活跟我一樣多，每個(gè)月卻比我多一千”這類(lèi)問(wèn)題就行。
3.環(huán)境：讓員工喜歡他的工作，讓員工喜歡他的部門(mén)，讓員工喜歡他的公司，最好讓員工離開(kāi)公司之后習慣不了其他公司。
4.離職管理：不是指離職面談，而是后續跟蹤，還是舉麥肯錫的例子，麥肯錫的大部分業(yè)務(wù)都來(lái)自于以前的麥肯錫員工。