自從2012年8月加入京東后，隆雨幾乎沒(méi)有在晚上9點(diǎn)前下班過(guò)，她的日程表里密密麻麻填滿(mǎn)了各種會(huì )議。“從今年3月開(kāi)始，我們先后組織了50多場(chǎng)內部開(kāi)放式人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )議，”在位于北京北辰世紀中心大廈A座6層的辦公室，她指著(zhù)墻上的宣傳畫(huà)對《財經(jīng)天下》周刊說(shuō)，“這是我們五年戰略規劃的一部分，未來(lái)10年，京東管理人員的70%要來(lái)自?xún)炔刻岚巍?rdquo;
隆雨是京東首席人力資源官(CHO)兼首席法律顧問(wèn)(GC)。被她特別提出的是“京東HR五年戰略規劃”，包含了6條目標：構建卓越的企業(yè)文化;搭建完善的人才發(fā)展體系;建設京東大學(xué);持續優(yōu)化績(jì)效體系;構建完善高校的人力資源系、信息管理系;建設并推廣雇主品牌。這還只是幾乎貼滿(mǎn)了其辦公室墻壁的京東HR規劃之一。
這里是京東人力資源管理中心(HR)的所在地。在隆雨的辦公室外，有200名員工正不停忙碌著(zhù)。京東還有100多名HR員工分散在上海、廣州、濟南、宿遷等地。截至9月底，這個(gè)部門(mén)的人數超過(guò)330人，幾乎比許多公司的員工總規模還多。從成立到2007年7月的很長(cháng)一段時(shí)間，這家公司甚至沒(méi)有HR部門(mén)，只有2名員工兼職負責像招聘、面試、晉升加薪等基礎性工作。
那時(shí)候，媒體報道京東總是用“在中關(guān)村的一棟小破樓里”作為開(kāi)頭�，F在，僅其總部所在的北辰世紀中心里就有超過(guò)4000名員工，全國員工總規模則超過(guò)3萬(wàn)人。而且，在京東，快遞、倉庫和客服等基層員工占比約80%，程序員等技術(shù)員工僅占10%左右。如果說(shuō)百度、騰訊等純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司可以奉行工程師文化的話(huà)，京東卻需要在兩種人群中找到平衡。
如此快速發(fā)展與結構復雜的公司，讓劉強東必須建立起一個(gè)嚴密運轉的人力資源管理系統。
要330人做什么
京東HR部門(mén)的快速發(fā)展從2009年開(kāi)始。這年10月，京東副總裁關(guān)有民作為HR部門(mén)的第8名員工加盟京東。此前，關(guān)有民在一家大型連鎖零售企業(yè)從事HR工作。當時(shí)，京東已經(jīng)獲得了第二輪融資——來(lái)自今日資本、雄牛資本以及銀行家梁伯韜的私人公司共計2100萬(wàn)美元的聯(lián)合注資。這也是2008年金融危機后中國電商公司獲得的第一筆融資，中國電子商務(wù)領(lǐng)域的爆發(fā)式增長(cháng)開(kāi)始預熱。關(guān)有民不想錯過(guò)這個(gè)機會(huì )。
面試時(shí)，劉強東問(wèn)了關(guān)有民三個(gè)問(wèn)題：未來(lái)，京東可能要覆蓋到200多個(gè)城市的業(yè)務(wù)，如何保證HR隊伍和公司的建設?怎么樣能使規模這么龐大的公司員工有一致的文化和理念?劉強東一直保持著(zhù)親自面試高管的習慣，直到2013年初公司每個(gè)部門(mén)的負責人(即所謂的“CXO”)配備齊全。
隨著(zhù)業(yè)務(wù)的擴張，從訂單處理、接聽(tīng)電話(huà)、出庫、財務(wù)收錢(qián)到售后服務(wù)、網(wǎng)站設計等，公司各方面暴露出來(lái)的問(wèn)題讓劉強東措手不及。“一下子一夜醒來(lái)，全都跟不上了，”劉強東意識到，“公司不同規模需要不同的管理風(fēng)格，如果我不改變，那我就是公司的瓶頸了。”他選擇了去中歐商學(xué)院讀EMBA課程，并開(kāi)始引進(jìn)專(zhuān)業(yè)HR管理人才。
進(jìn)入京東后，關(guān)有民發(fā)現，他的工作遠比劉強東提出的那三個(gè)問(wèn)題復雜得多。“京東的業(yè)務(wù)模式和傳統的線(xiàn)下零售連鎖業(yè)態(tài)的運營(yíng)有著(zhù)巨大區別，這給HR的工作帶來(lái)了許多意想不到的挑戰。”他對《財經(jīng)天下》周刊表示，不同于實(shí)體店或者快遞公司，京東的資源大多集中在物流中心、快遞業(yè)務(wù)以及后端的客服環(huán)節，而且，每一張訂單面對的都是一個(gè)消費者的個(gè)性化需求，并且需要有呼叫中心的配合，接受顧客的咨詢(xún)。
這很麻煩，但做好了就是京東的優(yōu)勢。劉強東不止一次地強調，競爭會(huì )越來(lái)越激烈，留下來(lái)大平臺會(huì )越來(lái)越痛苦，“京東必須要有憂(yōu)患意識，用戶(hù)體驗差一點(diǎn)點(diǎn)最后就可能會(huì )死掉。如果京東用戶(hù)體驗高于友商(競爭對手)，那我們就能睡覺(jué)了。”
招聘也是一個(gè)挑戰。由于京東業(yè)務(wù)發(fā)展快速，招聘任務(wù)劇增，關(guān)有民基本上每天都在組織面試。彼時(shí)，電子商務(wù)正處于大發(fā)展階段，電商人才奇缺，很難找到“既要熟悉電子商務(wù)公司運營(yíng)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程、具有行業(yè)經(jīng)驗和背景，又要具備一定的特質(zhì)”的員工。因此，相關(guān)的培訓就顯得尤為重要，而且區域業(yè)務(wù)的發(fā)展也急需HR的專(zhuān)業(yè)服務(wù)與支持。
為此，京東HR部門(mén)有了明確分工——設立了招聘、薪酬、績(jì)效、組織發(fā)展、員工關(guān)系、培訓等部門(mén)并獨立開(kāi)展業(yè)務(wù)，充實(shí)和完善了四大區域和宿遷的HR團隊，建立了總部、區域的HR業(yè)務(wù)運營(yíng)管理體系。
京東的HR部門(mén)由此進(jìn)入快速發(fā)展期，到2011年HR部門(mén)員工超過(guò)100人，同年5月，京東的員工突破一萬(wàn)人。與之相呼應的是京東業(yè)務(wù)規模的急速擴張：2010年，京東的交易額破百億;2011年，其交易額更是飆升到309億。
隆雨加入京東后，在之前架構的基礎上重新梳理了HR部門(mén)的職能�，F在HR部門(mén)共分為四個(gè)部門(mén)：人力資源管理中心負責六大區域的招聘、薪酬、績(jì)效考核;組織發(fā)展部負責人才選拔和培養;在之前培訓部的基礎上成立京東大學(xué);員工關(guān)系部改為員工關(guān)懷部。
一直以來(lái)，如何招聘和留住員工是所有公司的HR部門(mén)最主要的任務(wù)。在京東，這一任務(wù)顯得更為巨大。
“今年我們的招聘計劃是1.5萬(wàn)人，”隆雨沒(méi)有因為這個(gè)數字而感到壓力，“我們負責招聘的員工，人人都是一把好手。”京東的招聘主要通過(guò)四種渠道進(jìn)行：在社會(huì )媒體上，利用平面媒體、網(wǎng)絡(luò )媒體和獵頭公司招聘基層管理人員，而拉手和58同城則面向基層員工;通過(guò)校企合作、校園宣講，招聘應屆畢業(yè)生;內部培養管理人員;內部員工推薦，則一直是京東的一個(gè)傳統。
隆雨辦公室外面不遠處的一處區域擠滿(mǎn)了人，桌子上擺著(zhù)“入職辦理”的標識，旁邊緊挨著(zhù)“離職辦理”。“為了讓員工少跑些路，我們每周都設定了專(zhuān)門(mén)的入職和離職辦理時(shí)間，”關(guān)有民說(shuō)。
“我們的體量非常大，雖然看起來(lái)離職的人不少，但我們的離職率在電商行業(yè)是低的，”隆雨說(shuō)。京東的離職率不到10%.為了減少員工的流動(dòng)率，隆雨帶領(lǐng)HR部門(mén)打造了快速人才通道，為員工制定了各種培訓規劃和個(gè)人發(fā)展計劃，并制定了員工關(guān)懷計劃以及家庭關(guān)懷計劃。
讓管理層自掘墳墓
按照劉強東的計劃，未來(lái)70%的管理人員要來(lái)自?xún)炔康奶岚巍?ldquo;這對我是個(gè)很大的挑戰。”隆雨說(shuō)。京東一改以往閉門(mén)的方式，花了三四個(gè)月的時(shí)間做了一次開(kāi)放式人才盤(pán)點(diǎn)，“重點(diǎn)在于選拔高潛人才，針對性地制定培養計劃。”