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人力資源管理如何為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值？企業(yè)人力資源管理的終極目的是什么？如何衡量人力資源管理的戰略意義？人力資源戰略地圖到人力資本地圖的構建和應用就很好的解答了這一問(wèn)題。
案例：HR的價(jià)值和話(huà)語(yǔ)權
無(wú)論是在HR社區還是常見(jiàn)的經(jīng)理人QQ群，大家在探討業(yè)務(wù)之余，總有那么幾個(gè)HR會(huì )向大家傾訴苦惱，包括：人力資源部門(mén)不受老板重視啊，受“夾板氣”；或是HR在公司沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權，沒(méi)有得到足夠的尊重和認可。往往這樣的話(huà)題就會(huì )引發(fā)一群人“互吐苦水”，也有HR會(huì )現身說(shuō)法來(lái)交流自己的心得體會(huì )。然而，真正要擺脫這樣的瓶頸，絕非一朝一夕之事。
中山某大型小家電制造型企業(yè)人力資源總監孫先生就深有同感：原本他是由獵頭從深圳推薦到中山做人力資源經(jīng)理。待他入職后才發(fā)現，人力資源部其實(shí)就是人事部門(mén)，仍屬于行政中心管轄范圍內。這讓原本想大展身手的老孫很是郁悶，不過(guò)向來(lái)不服輸的他找出癥結所在：一是該企業(yè)由家族企業(yè)成長(cháng)而成，沒(méi)有明晰的人力資源管理架構，人事關(guān)系復雜；二是白手起家的老板習慣了業(yè)務(wù)為重的管理模式，對人力資源管理并不是很重視。老孫并沒(méi)有泄氣，他想著(zhù)要“對癥下藥”，先找老板開(kāi)誠布公的談了一番：從企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的角度來(lái)分析人才建設的重要性，況且隨著(zhù)企業(yè)規模擴大人員劇增，人才梯隊的培養和管理迫在眉睫。首先通過(guò)事實(shí)和數據展示讓老板明白人力資源管理的重要性，繼而從專(zhuān)業(yè)角度講明企業(yè)要如何搭建和完善人力資源管理體系……一番解說(shuō)后，終于獲得老板的信任和授權。接著(zhù)老孫就開(kāi)始了“空降兵”的變革之路。
這一路艱辛自不待言，三年之后的老孫終于從人事部經(jīng)理晉升為人力資源管理中心的總監。無(wú)論是部門(mén)體系還是職務(wù)體系都得到提升，而這其中的奧秘在于：HR要替老板分憂(yōu)，要替員工謀權益，要為實(shí)現企業(yè)戰略目標而努力！總而言之，HR要去創(chuàng )造和體現價(jià)值，才能成為企業(yè)不可或缺的力量，才能贏(yíng)得話(huà)語(yǔ)權和尊重！
分析
案例中的老孫為自己，為人力資源管理部門(mén)贏(yíng)來(lái)話(huà)語(yǔ)權和地位提升的過(guò)程，其實(shí)就是企業(yè)人力資源管理的價(jià)值實(shí)現過(guò)程。這個(gè)過(guò)程主要是在分析企業(yè)業(yè)務(wù)戰略的基礎上制定人力資源戰略，根據企業(yè)的價(jià)值鏈確定員工的能力素質(zhì)要求，通過(guò)招聘甄選、培訓開(kāi)發(fā)配置企業(yè)戰略實(shí)現的人員，通過(guò)業(yè)績(jì)評價(jià)、薪酬激勵引導員工的績(jì)效行為指向企業(yè)的戰略目標，其具體過(guò)程如下：
1、根據企業(yè)戰略目標來(lái)制定相符合的人力資源戰略。人力資源部門(mén)要根據企業(yè)總體戰略，在對企業(yè)內外部人力資源狀況分析的基礎上制定人力資源戰略，并將企業(yè)戰略和人力資源部門(mén)的職能戰略進(jìn)行對接。
2、分析企業(yè)的價(jià)值鏈確定人力資源能力需求。企業(yè)戰略的實(shí)現是建立在企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效提升的基礎上的，企業(yè)的績(jì)效實(shí)現是通過(guò)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造活動(dòng)實(shí)現的。因此通過(guò)對企業(yè)價(jià)值鏈的分析，可以明確實(shí)現企業(yè)績(jì)效所需要的人力資源能力，以及與此配套的政策和措施。
3、明確戰略實(shí)現的績(jì)效目標。企業(yè)的戰略目標是在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jì)效和管理能力與之相匹配的前提下實(shí)現的。因此只有當整個(gè)組織的績(jì)效水平達到預定目標，才能夠對企業(yè)戰略目標的實(shí)現提供現實(shí)的業(yè)績(jì)支撐，因此必須明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jì)效和管理績(jì)效目標。
4、明確員工的能力素質(zhì)結構。根據績(jì)效目標的要求確定員工需要具備哪些能力和素質(zhì)才能實(shí)現相應的企業(yè)績(jì)效。也只有具備了合適的人和相應的能力之后，企業(yè)戰略目標的實(shí)現才有人員的保障。
5、制定人力資源保障措施和相關(guān)政策。明確了企業(yè)員工需要的能力和素質(zhì)以后，人力資源部門(mén)就要制定實(shí)現這些人員能力和素質(zhì)要求的保障措施和政策。通過(guò)招聘甄選、培養開(kāi)發(fā)，合理配置企業(yè)實(shí)現戰略目標所需的人員，通過(guò)企業(yè)培訓的實(shí)施，培養提升員工具備相應的能力素質(zhì)，通過(guò)企業(yè)文化建設、員工治理環(huán)境的營(yíng)造提升員工的工作意愿，通過(guò)薪酬和激勵措施引導員工做出企業(yè)實(shí)現戰略目標所需的行為。
解決方法：
實(shí)現人力資源管理的價(jià)值，構建戰略地圖時(shí)要從企業(yè)的戰略選擇出發(fā)，沿著(zhù)“為股東創(chuàng )造的價(jià)值”——“給客戶(hù)帶來(lái)的價(jià)值”——“高效的內部運營(yíng)系統”——“學(xué)習與成長(cháng)”這條反向的因果鏈，制定從“財務(wù)角度”的目標到“學(xué)習與成長(cháng)”角度的目標，然后使之相互關(guān)聯(lián)，這樣最終就可以繪制一幅“戰略地圖”了。
在金蝶國際軟件集團主辦的“2011中國管理全球論壇之CHO分論壇上”，HR咨詢(xún)總監張東超先生就曾提出過(guò)“人力資本地圖”這個(gè)新概念：把組織規劃環(huán)節拿出來(lái)看，將職位分析，職位評估，職業(yè)規劃，組織結構，組織職責定義，職位體系，職務(wù)體系，職位說(shuō)明書(shū)，職位價(jià)值表等工具理論和方式方法全部呈現在一起，這樣可以呈現整個(gè)人力資本體系，明確人力資本體系轉型的目的、方向和方法。
1、構建人力資源戰略地圖并實(shí)施
到底怎么搭建人力資源和使用人力資本地圖呢？張東超提出了九種方式：
方式一，業(yè)務(wù)完整性。目的是尋找整個(gè)企業(yè)哪些環(huán)節是缺失的，并且標注出什么顏色是完全缺失，什么是部分缺失，什么是符合。
方式二，業(yè)務(wù)成熟度。根據本企業(yè)的內外環(huán)境，確定每個(gè)環(huán)節的標桿水準，并建立達到標桿的層級，再對現有業(yè)務(wù)進(jìn)行成熟度識別。
方式三，建設緊急程度。根據企業(yè)當前運營(yíng)要求和發(fā)展目標，對缺失或低成熟度業(yè)務(wù)的建設優(yōu)先級進(jìn)行排序，為建設規劃提供指導。
人力資源管理服務(wù)的客戶(hù)是企業(yè)的管理層、內部的其他部門(mén)和員工，人力資源部門(mén)作為管理層的戰略伙伴，必須根據企業(yè)戰略制定人力資源戰略，構建戰略性人力資源管理體系。包括進(jìn)行戰略性人力資源規劃、企業(yè)文化塑造與重建；進(jìn)行戰略性職位體系設計與開(kāi)發(fā)、構建戰略性勝任力素質(zhì)模型、尋找戰略需要的候選人、培養接班人、實(shí)施戰略性人才配置；構建績(jì)效管理體系、構建戰略性薪酬激勵體系等。協(xié)助其他部門(mén)在人力資源管理方面的需求：包括及時(shí)滿(mǎn)足用人部門(mén)的用人需求，及時(shí)招聘到合適的人選、績(jì)效輔導、薪酬激勵、培訓開(kāi)發(fā)，團隊建設，和諧的員工關(guān)系構建等。幫助員工進(jìn)行技能提升與開(kāi)發(fā)，進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，實(shí)施員工心理援助，提供人力資源政策咨詢(xún)與服務(wù)等�？傊�，客戶(hù)關(guān)注的主要是時(shí)間、質(zhì)量和服務(wù)三個(gè)方面，與之對應的人力資源管理工作的具體指標就應該包括時(shí)效性、服務(wù)質(zhì)量、客戶(hù)滿(mǎn)意度等。而人力資源從業(yè)者要一改以往單純的人事管理作風(fēng)，要努力提升自我，加強專(zhuān)業(yè)水平的提升。
2、尋找“管理+IT”的復合型人才
此外，隨著(zhù)企業(yè)對從業(yè)人員特別是高級應用型人才素質(zhì)要求的逐步提高，企業(yè)更講究“適用”、“效率”和“效益”，要求人才不僅專(zhuān)業(yè)能力突出，還要學(xué)習能力強，能快速上崗，并具有良好的溝通能力及多文化的適應能力，IQ和EQ都要高。因此，人力資本體系的建設，如果要真正取得成功，必須要具備“管理+IT”兩方面的復合型人才。具備管理思維和IT思維，并且對兩者都有清醒的認識和獨特的見(jiàn)解，其中管理思維來(lái)源于業(yè)務(wù)實(shí)操，IT思維來(lái)源于信息技術(shù)深入應用。如果沒(méi)有深入的應用，只掌握互聯(lián)網(wǎng)的知識和編程的知識，還不是IT思維。
每一個(gè)企業(yè)里面都缺少這樣“管理+IT”兩方面的復合型人才，依如何獲得呢？依賴(lài)咨詢(xún)公司、依賴(lài)內部培養、依賴(lài)外部招聘、依賴(lài)社會(huì )培養、借助類(lèi)似金蝶顧問(wèn)學(xué)院這樣的專(zhuān)業(yè)人才培養機構等多種渠道去獲得“管理+IT”的復合型人才，確保企業(yè)轉型的發(fā)展方向是流程精細化和清晰的落地，從而在這個(gè)過(guò)程中體現人才的重要性，也體現人力資源管理的價(jià)值。
只有持續不斷的學(xué)習創(chuàng )新，提升人力資源管理人員的專(zhuān)業(yè)能力，加強人力資源團隊建設，才能滿(mǎn)足客戶(hù)日益復雜的要求，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。同時(shí)，企業(yè)人力資源價(jià)值最大化還需要提升企業(yè)整體的人力資源管理水平，包括直線(xiàn)經(jīng)理的人力資源管理能力，企業(yè)人力資源管理信息化的實(shí)施與應用，人力資源管理環(huán)境的營(yíng)造，人力資源管理制度平臺的建設等。