HR實(shí)戰經(jīng)驗：如何激勵下屬
激勵下屬六項注意
要注意給下屬描繪“共同的愿景” 從基本面來(lái)觀(guān)察，企業(yè)的“共同愿景”主要應該回答兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是企業(yè)存在的價(jià)值，這里不僅僅涉及泛泛的倫理判斷問(wèn)題，更多關(guān)涉到企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢以及企業(yè)自身在行業(yè)內部的發(fā)展趨勢問(wèn)題，說(shuō)通俗一點(diǎn)，這是一個(gè)戰略判斷問(wèn)題。其二，企業(yè)的“共同愿景”必須回答員工依存于企業(yè)的價(jià)值。企業(yè)存在有價(jià)值并不代表企業(yè)中的員工都有價(jià)值感�！ �
要注意用“行動(dòng)”去昭示部下
語(yǔ)言的巨人、行動(dòng)的矮子現象在現實(shí)生活中比比皆是，此種做法乃企業(yè)領(lǐng)導之大忌。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學(xué)習的是上級的行動(dòng)。對企業(yè)領(lǐng)導來(lái)說(shuō)，當你希望下屬做什么時(shí)，請拿出你自己的示范行為來(lái)�！ �
作為領(lǐng)導，當然不可能不“說(shuō)”，卻更忌諱不“做”。“說(shuō)”與“做”簡(jiǎn)單的組合有五種，其示范作用各有不同：
①說(shuō)了，不做，負作用最大；
②不說(shuō)，不做，負作用次之；
③不說(shuō)，做了，有積極作用；
④邊說(shuō)，邊做，有很好的示范作用；
⑤做了，再說(shuō)，示范作用次之。
要注意善用“影響”的方式
影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀(guān)能動(dòng)性，強調以人為本，承認個(gè)性都會(huì )有意識地追求自身價(jià)值。作為領(lǐng)導者，其主要任務(wù)就是運用組織的目標與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，迸發(fā)工作的原動(dòng)力，從而產(chǎn)生巨大的行動(dòng)能量。持這種觀(guān)點(diǎn)的企業(yè)領(lǐng)導秉持“影響別人最好的方法就是放棄控制他們”的觀(guān)點(diǎn)，其下屬工作的主動(dòng)性是相當突出的�！ � 對企業(yè)領(lǐng)導來(lái)說(shuō)，馬斯洛的需要層次學(xué)說(shuō)可謂耳熟能詳，但實(shí)際工作中真正會(huì )運用的卻不多。如果用馬斯洛的學(xué)說(shuō)來(lái)分析以上的情況，其實(shí)是每個(gè)人都不想成為“可有可無(wú)”類(lèi)的“多余人”，或者是為他人玩弄于股掌的“小泥人”，每個(gè)人都希望別人把自己看成是“自尊人”、“價(jià)值感人”。由此我們可以得出結論：激勵的重點(diǎn)應該放在“肯定”上，正如哈佛大學(xué)教授康特所說(shuō)：“薪資報酬是一種權利，只有肯定才是一個(gè)禮物。”
要注意授權以后的信任
授權以后不信任下屬的突出表現是授權以后再橫加干涉，下屬覺(jué)得無(wú)所適從，只好靜坐觀(guān)望，領(lǐng)導反過(guò)來(lái)又認為下屬無(wú)主動(dòng)性，要推動(dòng)，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)�！ �
企業(yè)領(lǐng)導者如果能夠認識到授權以后的充分信任不僅對下屬極有好處，同時(shí)對領(lǐng)導者自身也利多弊少的話(huà)，他就會(huì )積極主動(dòng)地去充分放權�！ �
授權以后的充分信任等于給了下屬一個(gè)平臺、一種機會(huì )，給了其受尊重的感覺(jué)，讓其有一個(gè)廣闊的施展抱負的空間�！ �
授權以后的充分信任對于領(lǐng)導者自身也有莫大的好處：把事情簡(jiǎn)單化，有充裕的時(shí)間去思考重大決策問(wèn)題�！ � 由此可知，人的感情因素是領(lǐng)導者萬(wàn)萬(wàn)不可忽略的，只有信任他人者才會(huì )被信任，企業(yè)領(lǐng)導者如果能夠設身處地想想，得出的結論將是：己所不欲，勿施于人。
要注意“公正”第一的威力
公正生“威”。一般來(lái)說(shuō)，大家會(huì )尊敬態(tài)度強硬但公正的領(lǐng)導人，而強硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。中國不少企業(yè)中領(lǐng)導者的“公正”意識是相當缺乏的�！ �
公正意味著(zhù)秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強調有據可依，不搞無(wú)中生有的獎罰.
公正意味著(zhù)制度面前人人平等。公正的立足點(diǎn)是制度管人，而不是人管人�！ �
公正強調讓事實(shí)說(shuō)話(huà)，讓數字說(shuō)話(huà)，注意精確、有效。
公正是對企業(yè)領(lǐng)導人品格的一種考驗。它首先要求領(lǐng)導人品行的端正�！ � 要注意溝通的實(shí)質(zhì)性效果
溝通對于領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)更具有特殊意義：
①溝通的過(guò)程是爭取支持的過(guò)程。領(lǐng)導的本質(zhì)就是被領(lǐng)導者的追隨與服從的過(guò)程，成功領(lǐng)導人的下屬支持率必須高于７０％，如果小于６０％則很危險，低于５０％就是不合格；
②溝通過(guò)程是汲取智慧的過(guò)程。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到；
③溝通是激勵下屬最好的卻往往是最廉價(jià)的方式。領(lǐng)導者認真地聆聽(tīng)、詢(xún)問(wèn)，雖然不可能解決所有問(wèn)題，但你給下屬的感覺(jué)是肯定的－－我很重要，我的部門(mén)很重要。試想想看，有誰(shuí)甘愿被別人認為是不重要的呢？
由此可見(jiàn)，溝通過(guò)程中純語(yǔ)言的功用是十分次要的，領(lǐng)導者應更多地重視從意識深層去解剖自己，再轉化為相應的為下屬所歡迎的溝通方式。
部下怎樣樂(lè )意聽(tīng)命于主管
一、要用建議的口吻來(lái)下達工作指令。用命令的口吻指揮部下做事，其效果總不如采取商量的語(yǔ)氣好；因為多數人不喜歡被呼來(lái)喚去，尤其是知識分子。“你覺(jué)得這么做行嗎？”“你是否能夠盡快完成這項任務(wù)？”用這樣建議性指令方式將會(huì )使部下不僅樂(lè )意聽(tīng)命于你，而且有一種被重視的感覺(jué)，從而格外認真地工作。
二、給部下面子。平和寬容待人，不損傷下屬自尊，為部下樹(shù)立良好形象，以心換心，他們會(huì )在工作中更加用心地支持你。
三、經(jīng)�？洫劜肯�。有目的有針對性地夸獎某個(gè)下屬，可以有效激勵他人，使大家學(xué)有榜樣，增強信心。
四、有事多找下屬商量。任何一個(gè)成功的主管總是堅定地掌握這樣一個(gè)處事準則與理念：組織的事就是大家的事。責任感是自信心的基礎，民主協(xié)商會(huì )增強下屬的責任感，讓部下明確自己在一個(gè)集體中的位置與作用，他就會(huì )精神飽滿(mǎn)地去創(chuàng )造業(yè)績(jì)。
五、提供機會(huì )，鼓勵成功，寬恕失敗。今天的失敗者，或許就是明天的輝煌成功者，因為失敗者也是教訓的擁有者，主管如果給部下一個(gè)成功的機會(huì )，他們就會(huì )將教訓轉化為成功的財富與資本。
六、將下屬名字常掛嘴邊。尤其是大公司，主管要記住員工的名字，這對于下屬是一種特殊的心理滿(mǎn)足和信任鼓勵。
七、給下屬壓重擔。工作任務(wù)永遠必須在能力之上，給部下加壓、讓其負起重擔，本身就是一種信任和重托，喚起人的崇高感、使命感和責任心，這樣他將全力以赴、一心一意。
八、及時(shí)更新工作主題。挑戰性的工作會(huì )激勵部下全神貫注、引起新的興奮點(diǎn)，使其智力體力不斷經(jīng)受鍛煉和考驗，從而使才干顯著(zhù)提高，工作得心應手，下屬內心自然會(huì )感激主管對他的信任和栽培。
引爆員工潛力的方法和法則
著(zhù)名管理顧問(wèn)尼爾森（Ｂｏｂ�。危澹欤螅铮睿┱J為，未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要趨勢之一，即是管理者不能再如過(guò)去般扮演權威角色，而是須設法以更有效的方法，間接引爆員工潛力，才能創(chuàng )造企業(yè)最高效益。
尼爾森認為，未來(lái)管理者最重要的不只是與員工每天的工作有所互動(dòng)而已，而是須做到不花費任何成本的情況下，去激勵、引爆員工潛力，他提供五個(gè)不須任何花費的方法：
一、有趣及重要的工作：每個(gè)人至少要對其工作的一部分有高度興趣。對員工而言，有些工作真的很無(wú)聊，管理者可以在這些工作中，加入一些可以激勵員工的工作，此外，讓員工離開(kāi)固定的工作一陣子，也許會(huì )提高其創(chuàng )造力與生產(chǎn)力。
二、讓資訊、溝通及回饋管道暢通無(wú)阻：?jiǎn)T工總是渴望了解如何從事他們的工作及公司營(yíng)運狀況，管理者可以告訴員工公司利益來(lái)源及支出動(dòng)向為開(kāi)端，確定公司提供許多溝通管道讓員工得到資訊，并鼓勵員工問(wèn)問(wèn)題及分享資訊。
三、參與決策及歸屬感：讓員工參與對他們有利害關(guān)系事情的決策，這種做法表示對他們的尊重及處理事情的務(wù)實(shí)態(tài)度，當事人（員工）往往最了解問(wèn)題的狀況、如何改進(jìn)的方式，以及顧客心中的想法；當員工有參與感時(shí)，對工作的責任感便會(huì )增加，也較能輕易接受新的方式及改變。
四、獨立、自主及有彈性：大部分的員工，尤其是有經(jīng)驗及工作業(yè)績(jì)杰出的員工，非常重視有私人的工作空間，所有員工也希望在工作上有彈性，如果能提供這些條件給員工，會(huì )相對增加員工達到工作目標的可能性，同時(shí)也會(huì )為工作注入新的理念及活力。
五、增加學(xué)習、成長(cháng)及負責的機會(huì )：管理者對員工的工作表現給予肯定，每個(gè)員工都會(huì )心存感激。大部分員工的成長(cháng)來(lái)自工作上的發(fā)展，工作也會(huì )為員工帶來(lái)新的學(xué)習，以及吸收新技巧的機會(huì )，對多數員工來(lái)說(shuō)，得到新的機會(huì )來(lái)表現、學(xué)習與成長(cháng)，是上司最好的激勵方式。
尼爾森認為，為順應未來(lái)趨勢，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應立即根據企業(yè)自身的條件、目標與需求，發(fā)展出一套低成本的肯定員工計劃，他的看法是，員工在完成一項杰出的工作后，最需要的往往是來(lái)自上司的感謝，而非只是調薪，以Ｘ下是激勵員工士氣的十大法則：
�。保H自向員工的杰出工作表現表示感謝，一對一的親自致謝或書(shū)面致謝。
�。玻ㄐ⿻r(shí)間傾聽(tīng)員工的心聲。
�。常畬�(gè)人、部門(mén)及組織的杰出表現，提供明確的回饋。
�。矗e極創(chuàng )造一個(gè)開(kāi)放、信任及有趣的工作環(huán)境，鼓勵新點(diǎn)子和積極的主動(dòng)性。
�。担屆恳晃粏T工了解公司的收支情形，公司的新產(chǎn)品和市場(chǎng)競爭策略，以及討論每位員工在公司所有計劃中所扮演的角色。
�。叮寙T工參與決策，尤其是那些對其有影響的決定。
�。罚隙�、獎勵及升遷等，都應以個(gè)人工作表現及工作環(huán)境為基礎。
�。福訌妴T工對于工作及工作環(huán)境的歸屬感。
�。梗峁﹩T工學(xué)習新知及成長(cháng)的機會(huì )，告訴員工在公司的目標下，管理者如何幫助其完成個(gè)人目標，建立與每位員工的伙伴關(guān)系。
�。保埃畱c祝成功－－－無(wú)論是公司、部門(mén)或個(gè)人的表現，都應挪些時(shí)間給團隊，來(lái)舉辦士氣激勵大會(huì )或相關(guān)活動(dòng)。
尼爾森并特別強調，贊美員工需符合“即時(shí)”的原則。管理者應能做到在每天結束前，花短短幾分鐘寫(xiě)個(gè)便條紙對表現好的員工表示稱(chēng)贊；透過(guò)走動(dòng)式管理的方式看看員工，及時(shí)鼓勵員工；抽空與員工吃個(gè)午餐、喝杯咖啡；公開(kāi)表?yè)P、私下指責等，管理者只要多花一些心力，員工卻能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。
怎樣調動(dòng)員工的積極性
高明的管理者懂得什么時(shí)候的怎樣的下屬談勞動(dòng)報酬，他們對于優(yōu)秀的下屬總是采用
１．合理給予獎勵的報酬；
２．預先告訴雇員應得的各種報酬；
３．提供各種刺激；
４．根據雇員業(yè)務(wù)水平的工作業(yè)績(jì)給予報酬；
５．在勞動(dòng)不斷發(fā)生變化的情況下，采用屢活的報酬制度。
６．獎勵具體解決方案，而非只圖迅速了事者。因為有的人為求取短期效益，看起來(lái)是迅速了事，實(shí)則犧牲了長(cháng)期利益：
７．獎勵冒險者而強調回避風(fēng)險；
８．獎勵創(chuàng )新而非一味墨守成規；
９．獎勵果斷而非猶豫不決；
１０．獎勵工作結果而非工作時(shí)間；
１１．獎勵精簡(jiǎn)而非無(wú)謂的復雜化；
１２．獎勵多做不說(shuō)而非說(shuō)的多做的少；
１３．獎勵品質(zhì)而非速度。因為口質(zhì)、目標比加快速度和降低成本更重要；
１４．獎勵忠于職守而非見(jiàn)異思遷。應在升遷、訓練、發(fā)展、待遇、及工作安定性等方面增加職的忠誠度。
成功的管理者必須適時(shí)地從上述各方面對部屬進(jìn)行物質(zhì)獎勵。
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