HR實(shí)戰：中小企業(yè)HR管理的八大問(wèn)題
我們經(jīng)過(guò)多年的咨詢(xún)實(shí)踐發(fā)現：中小企業(yè)在戰略、計劃、組織、人事、控制等方面管理的落后性和經(jīng)驗性是十分明顯的。人力資源管理水平低，中小企業(yè)對于如何開(kāi)發(fā)、活用人才，如何全面提高員工素質(zhì)，如何通過(guò)科學(xué)的人際關(guān)系管理、提高員工的勞動(dòng)積極性和勞動(dòng)效率，缺乏足夠的認識和有效的措施，使得企業(yè)人力資源未能發(fā)揮其應有的效率。在從傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變中，中小企業(yè)的人力資源主要存在以下主要問(wèn)題。
1.中小企業(yè)老板對人力資源的思想認識需要徹底改變
在管理理念上，中小型企業(yè)老板往往視人力為成本，同時(shí)人事部門(mén)屬于非生產(chǎn)和非效益部門(mén)，不講投入產(chǎn)出，成本意識淡薄。在管理內容上，傳統的人事管理以事為中心，主要工作就是管理檔案、人員調配、職務(wù)職稱(chēng)變動(dòng)、工資調整等具體的事務(wù)性工作。在管理形式上，傳統的人事管理屬于靜態(tài)管理，也就是說(shuō)，當一名員工進(jìn)入一個(gè)單位，經(jīng)過(guò)人事部門(mén)必要的培訓后，安排到一個(gè)崗位，完全由員工被動(dòng)性地工作，自然發(fā)展。在管理策略上，傳統的人事管理側重于近期或當前人事工作，就事論事，只顧眼前，缺乏長(cháng)遠，屬于戰術(shù)性管理。
所謂現代人力資源管理，在管理理念上，現代人力資源開(kāi)發(fā)視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經(jīng)過(guò)開(kāi)發(fā)的人力資源可以升值增值，能給企業(yè)帶來(lái)巨大的利潤。人力資源管理部門(mén)則逐步變?yōu)樯a(chǎn)部門(mén)和效益部門(mén)，講究投入和產(chǎn)出，生產(chǎn)的產(chǎn)品就是合格的人才、人與事的匹配，追求的效益包括人才效益、經(jīng)濟效益和社會(huì )效益的統一，還包括近期效益和遠期效益的統一。
在管理內容上，現代人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開(kāi)發(fā)，利用和管理，重點(diǎn)是開(kāi)發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力，使員工能積極主動(dòng)創(chuàng )造性地開(kāi)展工作。
2.崗位職責不清晰、不明確。
中小企業(yè)中由于工作量大小在某些崗位互不相同，由于企業(yè)沒(méi)有對工作進(jìn)行梳理，不清楚到底有什么事情需要做，結果事情出現后才臨時(shí)安排人員去做，最后長(cháng)長(cháng)不能明確誰(shuí)該負責任。這種通過(guò)一人身兼多職狀況可以提高員工的使用率，但是不利之處也是顯而易見(jiàn)的，并且給人力資源管理的其他方面帶來(lái)困難。
3.中小企業(yè)人力資源缺少明確的規劃
由于企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰略，中小企業(yè)在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走一步，看一步，在人員不足時(shí)，才考慮招聘，在人員素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展需要時(shí)，才考慮招聘或培訓。緊急需要人員時(shí)，可能會(huì )改變工資結構，提高薪酬水平，吸引人才，不需要的時(shí)候又通過(guò)類(lèi)似辦法降低成本，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。由于缺少規劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動(dòng)性大，最終影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。由于沒(méi)有長(cháng)遠的人才戰略，也就沒(méi)有人才儲備構想。當企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時(shí)，才猛然發(fā)現沒(méi)有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著(zhù)鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費。
4.人員招聘中合適的人才招聘不到，招聘過(guò)程隨意
由于中小企業(yè)一方面缺乏崗位職責的明確界定，也就無(wú)法明確到底需要招聘什么樣的人才；此外由缺少人力資源規劃，所以招聘總是沒(méi)有充分的準備；其次是招聘程序不嚴格，導致招聘中容易出現失誤，如有時(shí)候人事部門(mén)直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門(mén)不參與等現象經(jīng)常發(fā)生。中小企業(yè)在人力資源的聘用缺乏明確的計劃，也是走一步，看一步。加上人員的引進(jìn)與升遷皆缺乏制度，常憑個(gè)人好惡與私人關(guān)系決定一切，使無(wú)人情關(guān)系的優(yōu)秀人才無(wú)法久留。
5.人員培訓缺乏，員工發(fā)展后勁不足
由于中小企業(yè)每個(gè)員工的工作兩可能會(huì )相當大，涉及到許多事情需要處理，本身就沒(méi)有參與培訓的時(shí)間；此外由于中小企業(yè)戰略和人力資源的規劃弱，培訓方面缺乏明確的計劃，所以很多中小企業(yè)的員工反映沒(méi)有培訓機會(huì )。
6.人員考核不規范
由于中小企業(yè)每個(gè)員工的責權利不明確，工作職責不清晰，因而企業(yè)缺乏衡量部屬工作成績(jì)的標準。比如安排某項任務(wù)，可能因為沒(méi)有某項權力而無(wú)法晚完成，導致考核難以執行。其次是沒(méi)有規范明確的考核制度，考核人無(wú)法進(jìn)行有效的考核，使許多考核成為形式，沒(méi)有發(fā)揮作用。多數中小企業(yè)員工工作成績(jì)的優(yōu)劣全憑主管領(lǐng)導的印象和主觀(guān)評價(jià)，由此也引起員工的不滿(mǎn)。
7.人員激勵措施缺乏科學(xué)性
許多中小企業(yè)為了吸引人才，將工資水平定位與較高水準，但是這種高成本支出并沒(méi)有得到對員工的應該產(chǎn)生的激勵效果。主要因為工資收入與業(yè)績(jì)銜接不合理，而且企業(yè)內部的工資結構沒(méi)有能夠體現出崗位的價(jià)值，經(jīng)常有大鍋飯的現象存在，所以員工之間不公平感覺(jué)多。另外中小企業(yè)的薪酬經(jīng)常變化，導致員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差。
8、將績(jì)效管理等同于績(jì)效考核
只看到了需要評估部門(mén)和員工表現的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實(shí)上，單純地為了評估員工表現做績(jì)效考核，主管和下屬就像“審判”和“被審判”，雙方地位的不平等，造成雙方的對立。久而久之，當然大家都不愿做績(jì)效考核，即使做，也是應付著(zhù)做，這樣績(jì)效考核流于形式就不難理解了。
總之，中小型企業(yè)解決人力資源管理問(wèn)題，切忌“頭疼醫頭，腳疼醫腳”。企業(yè)必須從企業(yè)戰略出發(fā)，打破以人為中心的權利思想建立了以事為中心的流程思想，實(shí)現了從功能管理到流程管理的突破性思維。從而實(shí)現企業(yè)的戰略目標。
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