側翼戰游擊戰市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)論文
在軍事史上,中國、古巴、越南的經(jīng)驗都證實(shí)了游擊戰的威力。在商業(yè)上,游擊戰也具有一種保存實(shí)力的戰術(shù)優(yōu)勢,它使得小公司也有可能在大公司的領(lǐng)地上一顯身手。而側翼戰則是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰中最富新意的作戰方式。接下來(lái)小編為你帶來(lái)側翼戰游擊戰市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)論文范文，歡迎大家前來(lái)閱讀!希望大家能夠喜歡!
論文1：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)側翼戰的原則
對大多數市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理來(lái)說(shuō),進(jìn)攻和防御是自然戰略。
行業(yè)領(lǐng)導者防御,其他公司都進(jìn)攻。
這樣,還有什么新戰略?答案是側翼戰。
大多數經(jīng)理都可能會(huì )把它看作一種在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面沒(méi)任何應用價(jià)值的軍事概念。
實(shí)際上并不是這樣。
側翼戰是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰中最富新意的作戰方式。
從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和軍事兩方面看,側翼戰是一種大膽的舉動(dòng),一場(chǎng)下大賭注的賭博。
其實(shí)施必須以每日每時(shí)的周密計劃為依據。
你可能會(huì )說(shuō),將領(lǐng)接受進(jìn)攻和防御任務(wù)是其職業(yè)的一個(gè)很正常的方面,但為了生存,他也常常要選擇側翼戰。
它最有希望取得一場(chǎng)巨大而驚人的勝利。
與其它戰爭形式相比,側翼戰更需要有關(guān)的原則和知識,以及設想如何在進(jìn)攻發(fā)起后擴大戰果的能力。
這些要求與一名優(yōu)秀的國際象棋大師所具備的技藝非常相似。
1.側翼戰原則
(1)側翼戰原則之一:一場(chǎng)漂亮的側翼戰應是如入無(wú)人之境。
你可不能把自己的傘兵空投到敵人機槍陣地的高地上,也不能把側翼戰的產(chǎn)品直接送入對手已在市場(chǎng)上站穩腳跟的產(chǎn)品的“虎口”。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)側翼戰不一定要推出與眾全然不同的新產(chǎn)品,但它必須有創(chuàng )新和獨到之處。
因此,潛在顧客一定會(huì )將其歸入新產(chǎn)品系列。
數字設備公司利用一種小型電腦向IBM公司發(fā)起側翼攻擊,人們稱(chēng)這種新產(chǎn)品為“迷你電腦”,與IBM公司的大型電腦正好相反。
這個(gè)例子可能并不明顯,但側翼戰成功與否通常取決于你創(chuàng )造并保持某一種獨特風(fēng)格的能力。
有時(shí)這樣做是十分困難的,尤其是防御方會(huì )竭力通過(guò)否認這種新東西的存在來(lái)削弱進(jìn)攻的威力。
這一點(diǎn)是可以預見(jiàn)的。
傳統的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論稱(chēng)之為市場(chǎng)細分,即尋找有利的子市場(chǎng)或別人注意不到的市場(chǎng)空隙。
這是一個(gè)重要的限制條件。
為了發(fā)動(dòng)一場(chǎng)名副其實(shí)的側翼戰,你必須首先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)。
否則,就僅僅是一場(chǎng)對防御陣地的進(jìn)攻戰。
側翼戰和進(jìn)攻戰是截然不同的。
無(wú)防御的某個(gè)山頭或某個(gè)子市場(chǎng)可用一個(gè)班的兵力拿下它,如果同樣的山頭防御牢固的話(huà),則需要整個(gè)師的兵力盡最大努力去攻取。
側翼戰技藝需要非常卓越的預見(jiàn)能力,其原因就是在一場(chǎng)真正的側翼戰中你要推出的新產(chǎn)品或新服務(wù)項目必須有所創(chuàng )新。
這一要求使得B型學(xué)習電腦十分難堪,因為它平淡無(wú)奇,很少有人使用。
當米勒公司用萊特牌啤酒向同行發(fā)起側翼攻擊時(shí),其淡啤酒的目標市場(chǎng)是什么?當然,是姿樸(Zip)牌啤酒。
現在,美國人消費的3500萬(wàn)桶啤酒,大多數是由米勒公司生產(chǎn)的。
對于一名傳統型的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō),出售沒(méi)有市場(chǎng)的產(chǎn)品是相當困難的。
但是,如果你想發(fā)動(dòng)一場(chǎng)成功的側翼戰的話(huà),這也正是你必須努力去做的事。
如果不能開(kāi)市大吉,生產(chǎn)又將從何而來(lái)?它來(lái)自于你側翼攻擊其一般部位的競爭對手。
敵方兵力分散是一場(chǎng)側翼戰成功的必備條件。
側翼戰能夠產(chǎn)生巨大的能量,競爭對手要想阻止這種進(jìn)攻也是極其困難的。
當梅塞德斯·奔馳牌汽車(chē)在超豪華型汽車(chē)市場(chǎng)上側翼進(jìn)攻通用汽車(chē)公司卡迪拉克牌小汽車(chē)的時(shí)候,這一攻擊恰到好處,刺激了卡迪拉克的主顧去購買(mǎi)梅塞德斯牌汽車(chē)。
然而,卡迪拉克的主顧畢竟習慣于購買(mǎi)最高級的。
就在推出高價(jià)薩維爾牌汽車(chē)之后,卡迪拉克便在一定程度上收復了失地。
(2)側翼戰原則之二:戰術(shù)奇襲應成為計劃的重要因素。
從實(shí)質(zhì)上講,側翼戰是一場(chǎng)奇襲戰。
在這方面與進(jìn)攻戰或防御戰有所不同,后者基本上是能估計到的。
(如果福特汽車(chē)公司準備進(jìn)攻通用汽車(chē)公司,就必須先進(jìn)攻雪佛萊和卡迪拉克之間的某些地帶)。
可是,側翼戰就不同了。
最成功的側翼運動(dòng)是完全不可預測的。
突襲性越大,行業(yè)領(lǐng)導反擊和收復失地所需要的時(shí)間就越長(cháng)。
突然襲擊還可以打擊競爭對手的士氣,使其銷(xiāo)售隊伍暫受挫。
不幸的是,大規模的側翼運動(dòng)時(shí)常由于市場(chǎng)試銷(xiāo)或過(guò)多的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)研究而導致失敗,因為這樣做會(huì )使戰略意圖在競爭對手面前暴露無(wú)遺。
一個(gè)很典型的例子是達特利爾(Datril)牌止痛藥,由于市場(chǎng)試銷(xiāo)提醒了強生公司的潛在危險,所以達特利爾完全喪失了成功的良機。
通過(guò)市場(chǎng)試銷(xiāo)規劃的側翼有力的競爭對手們采取有效措施將你置之于死地。
如果這個(gè)行業(yè)領(lǐng)導者愚蠢到忽視你的成功的市場(chǎng)試銷(xiāo)又將如何呢?當然,你大概能夠在全國范圍內推出自己的產(chǎn)品和服務(wù)項目,并取得巨大的成功。
換言之,你可以用手在自己身上畫(huà)十字作祈禱,希望競爭對手不去注意你在干什么。
你可能會(huì )幸運。
而另一方面,你也許會(huì )冒險干一些諸如違反某項軍事計劃原則的事:把你的戰略建立在敵人能夠干些什么的基礎之上,而不是僅僅建立在敵人可能會(huì )干些什么的基礎之上。
(3)側翼戰原則之三:追求與進(jìn)攻本身同等重要。
這是一個(gè)廣為流傳的原則。
克勞塞維茨說(shuō):“沒(méi)有追求,便沒(méi)有戰果累累的勝利。
”然而,有些公司在前進(jìn)之后又退卻了,這類(lèi)公司實(shí)在太多了。
它們實(shí)現了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)初期目標之后,就把各種資源投在其他地方,不再繼續努力。
這是一種失策之舉,尤其在側翼運動(dòng)中更是如此。
有句古典的軍事格言:有增援者勝,半途而廢者敗。
假設某家公司有5種產(chǎn)品,其中,3種是成功的,2種是失敗的。
你認為哪一種產(chǎn)品應首先引起最高管理部門(mén)的注意?對了,是失敗的產(chǎn)品。
實(shí)際上,恰恰應是采取相反的選擇,即舍棄失敗的產(chǎn)品,把有限的財力投入到本公司牌子最硬的拳頭產(chǎn)品上去。
這與股票市場(chǎng)上的賺錢(qián)的基本原則完全相同:杜絕虧損,擴大贏(yíng)利。
但是,感情因素常常超出經(jīng)濟因素,這也許就是許多公司與成功無(wú)緣的原因。
他們容易忽視未來(lái),把所有的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)資金都花費在努力扭轉以往犯下的戰略性失誤上面。
當你擁有的某種側翼進(jìn)攻產(chǎn)品開(kāi)始取勝時(shí),你應再接再厲加油干。
你的目標應該是一勝再勝。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)往往強調保護本公司免遭失敗。
它們將大部分時(shí)間和力量用在保護老產(chǎn)品和已有的市場(chǎng)上,根本不思進(jìn)取。
建立牢固陣地的最佳電動(dòng)機是在剛剛推出令人新奇的新產(chǎn)品之初,那時(shí)競爭不甚激烈或逐漸減弱。
這是一種很少能夠長(cháng)期享受的奢侈品。
近年來(lái),大規模側翼戰成功的實(shí)例都有過(guò)可觀(guān)的預先成功,如夢(mèng)幻牌(Fantastic)噴射清潔劑,克勞斯普(-Close-up)牌牙膏和萊特牌啤酒等就屬這種情況。
失敗乃成功之母。
在行業(yè)領(lǐng)導者用一系列仿效產(chǎn)品阻止你有進(jìn)攻并將你擊敗之前,運用你的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)力量迅速把產(chǎn)品打入市場(chǎng)是至關(guān)重要的。
如果你在一場(chǎng)成功的側翼戰之后沒(méi)有能力緊接著(zhù)再次發(fā)起攻擊的話(huà),又該怎么辦?這種情況在許多行業(yè)(如汽車(chē)、啤酒、計算機等行業(yè))也確實(shí)存在。
可能一開(kāi)始你就不應該發(fā)起一場(chǎng)側翼戰而應當打一場(chǎng)游擊戰。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的歷史充滿(mǎn)著(zhù)許多初戰告捷的側翼進(jìn)攻的故事,然而最終都以資源缺乏、后勁不足而失利。
你是否還記得阿爾塔(Altair)之戰?它是在1975年由一家叫做米茨(MITS)的公司挑起的。
阿爾塔是世界第一臺小型電腦的牌號。
不過(guò),由于米茨公司缺乏連續進(jìn)攻的資源,只得于1977年出售給一家企業(yè)集團,2年后即告破產(chǎn)。
米茨公司的壽命總共還不到4年。
(其創(chuàng )始人埃德·羅伯特用阿爾塔的利潤收入購買(mǎi)了佐治亞州的一個(gè)農場(chǎng)。
)無(wú)論從哪個(gè)方面看,阿爾塔都是自我成功的犧牲品。
它所開(kāi)拓的是一個(gè)巨大的市場(chǎng),最終吸引了資源更加雄厚的大公司。
大多數公司將再也沒(méi)有推出個(gè)人電腦的機會(huì )了。
它們將不得不滿(mǎn)足于推出更平庸的產(chǎn)品。
在你的產(chǎn)品目錄里,你將怎樣抓住側翼進(jìn)攻的機會(huì )?讓我們來(lái)回顧一些典型的側翼戰例吧。
2.側翼戰類(lèi)型
(1)低價(jià)側翼戰
低價(jià)側翼戰是一種最明顯的側翼戰形式。
其優(yōu)勢便于進(jìn)入市場(chǎng)。
畢竟每個(gè)人都想省錢(qián),而要想靠降低來(lái)掙錢(qián)卻不是件容易事。
降低的廖竅是在顧客不注意或不關(guān)心的方面降低成本,這是一種不露聲色的方法。
15年前,天天旅店(Days Inns)在最廉價(jià)普通汽車(chē)旅館市場(chǎng)上向假日旅店(Holiday Inns)發(fā)起了側翼進(jìn)攻。
天天旅店在當今美國的小旅館連鎖中位居第八,該店是利潤收入最高者之一。
巴吉特公司(Budget)在最廉價(jià)的出租汽車(chē)市場(chǎng)上曾向赫茲和艾維斯公司發(fā)動(dòng)過(guò)側翼戟。
現在,巴吉特公司在出租汽車(chē)市場(chǎng)上為爭取第三位正與國民公司激烈作戰。
但是,請注意乘勝追擊原則的重要意義。
巴吉特是首先迅速擴展業(yè)務(wù)的出租汽車(chē)公司,目前,它在全世界37個(gè)國家擁有1200多個(gè)出租汽車(chē)點(diǎn)。
這種迅速運動(dòng)的追擊戰使得該公司一直遙遙領(lǐng)先于那些盲目模仿低價(jià)競爭的公司(如道勒、施利夫蒂、伊考諾·卡爾等)。
1975年,一家叫做賽文(Savin)的公司乘施樂(lè )公司不備,推出了日本理光公司生產(chǎn)的小型廉價(jià)復印機。
賽文公司不久在廣告中夸口說(shuō),它在美國市場(chǎng)上投放的復印機比施樂(lè )和IBM兩家公司的總和還要多。
在航空業(yè),人民捷運(PEOPLExpress)公司正在利用傳統的低價(jià)格、無(wú)修飾戰略獲得迅速發(fā)展。
(2)高價(jià)側翼戰。
心理學(xué)家羅伯特·B·薩爾迪尼經(jīng)常講述有關(guān)亞利桑那州一家珠寶店發(fā)生的故事。
這家珠寶店的一大批綠松寶石長(cháng)期無(wú)人問(wèn)津。
只是在一次旅行前,店主草草寫(xiě)了個(gè)字條交給她的銷(xiāo)售經(jīng)理:“假若生意如故,價(jià)格×1/2。
”也就是說(shuō),為了使這批寶石盡快脫手,即使虧本也在所不惜。
當她幾天后返回時(shí),那些綠松寶石早已售完。
不過(guò),這是因為售貨員把那張潦草的字條中的1/2錯看成了2,這批寶石才會(huì )全部以原價(jià)格的2倍(而不是半價(jià))賣(mài)出。
許多產(chǎn)品實(shí)行高價(jià)反倒帶來(lái)利潤。
這種定價(jià)方法能使產(chǎn)品增加信譽(yù)。
例如,歡樂(lè )牌香水的廣告就自稱(chēng)是“世界上最高級昂貴的香水”。
該產(chǎn)品的定價(jià)為企業(yè)帶來(lái)了豐厚的利潤。
高價(jià)側翼運動(dòng)戰的有許多機會(huì )。
以爆米花為例,1975年亨特·維森公司耗資600萬(wàn)美元為奧維爾·萊德貝徹公司的高米牌爆米花作廣告。
(那一年,各種爆米花的銷(xiāo)售收入只有8500萬(wàn)美元。
)由于售價(jià)比市場(chǎng)上的領(lǐng)先品牌高出2倍半,奧維爾·萊德貝徹公司成了“暴發(fā)戶(hù)”。
4年后,它成為全美國爆米花領(lǐng)先品牌,盡管其標簽上寫(xiě)有“世界上最昂貴的爆米花”的字樣。
甚至像超級市場(chǎng)這種“低價(jià)堡壘”也可以用高價(jià)來(lái)攻擊。
高米超級市場(chǎng)出售質(zhì)量精美的商品,如已開(kāi)始經(jīng)營(yíng)的龍蝦肉、塊菌、魚(yú)子醬,以及日用的狗食食品和清潔劑等。
在美國東海岸,格蘭德聯(lián)合公司也開(kāi)設了34家名為“食品商場(chǎng)的美食家超級市場(chǎng)。
在明尼波利斯,拜爾利是一個(gè)裝飾有地毯走廊和水晶枝型吊燈的6家商店組成的小型連鎖公司,它是美國一流設計師設計的超級市場(chǎng)。
另一個(gè)典型的高價(jià)側翼戰實(shí)例是“哈根·戴茲”,這是一種超級高價(jià)冰淇淋的牌號。
它是第一種高蛋白脫脂肪型冰淇淋。
現在,其銷(xiāo)售量超過(guò)了所有其它各種高價(jià)冰淇淋的總和。
幾乎所有種類(lèi)的商品都有企業(yè)開(kāi)展過(guò)成功的高價(jià)側翼戰,從汽車(chē)業(yè)(梅塞德斯—奔馳)到銀行業(yè)(摩根·格瓦蘭延)和啤酒業(yè)(梅芝勞勃),從肯科達飛機到肯科達手表,幾乎所有產(chǎn)品或服務(wù)都在為高價(jià)進(jìn)攻提供了金色的良機。
為什么高價(jià)能比低價(jià)創(chuàng )造出更多的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)機會(huì )?一是由于潛在購買(mǎi)者總是把價(jià)格同質(zhì)量等同起來(lái),認為“一分價(jià)錢(qián)一分貨”;二是由于高價(jià)所具有的潛能可帶來(lái)更多的邊際利潤,高額的邊際利潤使得公司能在一場(chǎng)側翼戰的關(guān)鍵性追擊階段籌措到充分的資金。
(3)小型產(chǎn)品側翼戰。
以小型產(chǎn)品發(fā)動(dòng)側翼戰的典型實(shí)例是日本索尼公司,它利用集成電路首創(chuàng )了一系列富有新意的小型產(chǎn)品,包括“圖美”(Tummy)電視機、“沃克曼”放音機和“沃奇曼”袖珍電視機等。
然而,最典型的側翼進(jìn)攻當首推甲蟲(chóng)型汽車(chē)。
自從大眾汽車(chē)公司成功地從側翼打擊了通用汽車(chē)公司以來(lái),美國汽車(chē)業(yè)至今還沒(méi)有發(fā)生過(guò)類(lèi)似事情。
通用汽車(chē)公司生產(chǎn)了大型號的轎車(chē),大眾公司推出了小型轎車(chē);通用汽車(chē)公司的發(fā)動(dòng)機裝在汽車(chē)的前部,大眾公司則把它設計在后面;通用汽車(chē)公司的轎車(chē)外表美觀(guān),甲蟲(chóng)型汽車(chē)相貌丑陋。
“想想小型車(chē)!”作為一家對“底特律堡壘”突襲的大眾汽車(chē)公司的廣告說(shuō),這是一場(chǎng)典型的側翼進(jìn)攻。
然而,大眾汽車(chē)公司在第一次機會(huì )到來(lái)之際就開(kāi)始考慮大型號汽車(chē)了。
它相繼推出8座小型客車(chē),4門(mén)411型和412型轎車(chē),娛樂(lè )用達夏(Dasher)汽車(chē)以及吉普型大眾汽車(chē)。
“各種大眾車(chē)竭誠為大眾服務(wù)”,這則力圖大眾車(chē)為所有消費者喜愛(ài)的廣告如是說(shuō)。
從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看,大眾汽車(chē)公司在同一品牌下涉及的不同產(chǎn)品太多,從而分散了自己的兵力,這是一種危機四伏、不堪一擊的編隊方式,之后發(fā)生的事情是不難預料的。
豐田、達特桑、本田等日本汽車(chē)突破了大眾汽車(chē)的薄弱防線(xiàn)蜂涌而入。
大眾汽車(chē)曾一度在美國進(jìn)口轎車(chē)市場(chǎng)上占據了67%的份額,其年銷(xiāo)售量相當于美國第二大進(jìn)口商的19倍。
而現在,它連美國進(jìn)口車(chē)市場(chǎng)的7%還不到。
該公司已經(jīng)完成了它的整個(gè)周期。
小型產(chǎn)品使大眾車(chē)強大,大型車(chē)又使之走向弱小。
(1)大型產(chǎn)品側翼戰。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)側翼戰的另一位先驅是海德滑雪用品公司的創(chuàng )始人霍華德·海德。
他將自己的滑雪用品公司賣(mài)出后便轉向了網(wǎng)球,并開(kāi)始考慮大型產(chǎn)品。
1976年,海德的普林斯制造公司推出了特大型號的網(wǎng)球拍。
盡管人們諷刺地叫它騙子公司的網(wǎng)球拍,但這種新穎的普林斯產(chǎn)品還是控制了高質(zhì)量的網(wǎng)球市場(chǎng)。
到1984年,其市場(chǎng)占有率已達30%。
這一切對于普林斯公司來(lái)說(shuō)還是不夠的,更確切地說(shuō),它最近購買(mǎi)了普林斯公司的奇斯·布羅·龐茨公司。
這樣,普林斯又推出了一系列中號的網(wǎng)球拍,比最早推出的普林斯產(chǎn)品縮小25%。
人們由此可望看到歷史的重演。
普林斯利用大號產(chǎn)品獲得成功之后,又開(kāi)始考慮生產(chǎn)小號產(chǎn)品,并且正在這樣做。
用一位網(wǎng)球店店主的話(huà)來(lái)說(shuō)就是,“他們沒(méi)有和帶他們進(jìn)舞廳的人一起跳舞。
”
(2)分銷(xiāo)側翼戰。
喂項有力的戰略是側翼攻擊競爭者的分銷(xiāo)方式。
有時(shí),你可以打通一條新的分銷(xiāo)渠道去側翼攻擊壕溝防御且陣地穩固的競爭對手。
手表一度幾乎僅在高級百貨商店和珠寶商店出售。
自從天美時(shí)公司利用食品雜貨店側翼進(jìn)攻已在市場(chǎng)上站穩腳跟的老產(chǎn)品之后,這種情況即告結束。
愛(ài)芒是首創(chuàng )挨門(mén)挨戶(hù)推銷(xiāo)化妝品的公司,這是一種對若干種已經(jīng)固定下來(lái)的分銷(xiāo)方式的側翼進(jìn)攻(愛(ài)芳正在沿著(zhù)富勒刷子公司和其他公司開(kāi)辟的道路前進(jìn))。
可能打擊力最強的側翼進(jìn)攻是由哈尼斯發(fā)起的。
70年代初期,哈尼斯的“萊格斯”(L’eggs)牌褲襪售價(jià)低廉,在作品和雜貨批發(fā)商店的貨架上銷(xiāo)售成功。
在新穎的包裝和強大的廣告攻勢支持下,萊格斯在5年內就占領(lǐng)了整個(gè)褲襪市場(chǎng)的13%。
(3) 產(chǎn)品樣式側翼戰。
自從寶潔公司的浪峰牌牙膏獲得了美國口愛(ài)協(xié)會(huì )的批準并迅速高居牙膏市場(chǎng)銷(xiāo)售首位以來(lái),至今再也沒(méi)有任何一種牙膏能取代它的地位。
然而,從那時(shí)起已有幾個(gè)品牌的牙膏利用產(chǎn)品樣式通過(guò)側翼運動(dòng)取得成功。
第一個(gè)品牌是在70年代初期由萊佛公司推出的。
當時(shí),萊佛公司覺(jué)得,一個(gè)看去像清潔漱口劑的產(chǎn)品將使消費者感受到清潔劑氣味。
然而,假如用它來(lái)刷白牙齒的話(huà),還需要加入磨蝕劑。
萊佛的兩位科學(xué)家發(fā)現了二氧化硅磨蝕劑,它從未加入牙膏之中,有可能使牙膏按配方制成一種半透明的膠滯體。
最后,萊佛推出了“克勞斯普”牌牙膏,其清潔膠滯體呈紅色。
這種牙膏在銷(xiāo)售中一舉躍居第三位。
你可能會(huì )認為這種膠滯體的配方是實(shí)驗室里某次偶然發(fā)現的結果,那你就錯了。
“克勞斯普”牌牙膏的概念是牙齒刷白物和漱口劑紅色清潔膠滯體的合成物,這也是一種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略。
這兩位科學(xué)家積極尋找能使這一概念付諸實(shí)施的混合物,其中蘊藏著(zhù)優(yōu)秀戰略思想帶來(lái)的戰術(shù)利潤。
如果你知道了它就是你刻意尋求的東西,那么,當你碰到它的時(shí)候你就能非常容易地認出它。
萊佛的下一步驟也是匠心獨具的。
它決定在“克勞斯普”牌牙膏里添加氟化物,目標市場(chǎng)是6~12歲的少年兒童。
不過(guò),萊佛沒(méi)有重踩大眾汽車(chē)公司的覆轍,它沒(méi)有擴展自己的戰線(xiàn),沒(méi)有推出含有氟化物的牙膏。
它設計了一種新的品牌,取名艾姆(Aim)。
大規模的牙膏戰一直是在消費者口腔里決勝負的。
少年兒童喜歡甜味牙膏,他們的選票通�？梢詻Q定整個(gè)家庭使用牙膏的品牌。
艾姆是種含有氟化物的甜味膠滯體,如同“克勞斯普”一樣,它也創(chuàng )出了牌子。
這兩種品牌的牙膏已占有20%的市場(chǎng)份額。
然而,一家叫做畢肯(Beecham)的公司證明了用新鮮氣味加上以少年兒童為側翼進(jìn)攻目標的途徑不止一條。
在艾姆的知名度有了驚人提高的幾年之后,畢肯推出了阿克·弗萊什(Aqua-fresh)這種牙齒有雙重保護作用的牙膏。
它與艾姆有著(zhù)明顯差異,它是一種白色牙膏(出于爭奪少年兒童的考慮)加上藍色膠滯體(帶有清潔氣味)的混合物。
作為一種觀(guān)念,不同樣式的牙膏,其發(fā)動(dòng)側翼戰的方式也是多種多樣的。
幾乎所有產(chǎn)品都適用這種技術(shù)。
例如,條形肥皂作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)歷史最悠久的產(chǎn)品之一,它至今在一系列添加劑肥皂中幸免淘汰之厄運。
多年來(lái),市場(chǎng)上一直暢銷(xiāo)著(zhù)含香料、除臭劑以及潤膚霜的肥皂。
最新型的肥皂是軟性皂,它是液體皂的雛型。
軟性皂證明了首創(chuàng )的重要性。
在一段時(shí)間內,液體皂占到肥皂市場(chǎng)的50%。
今天,大多數仿制品已不復存在,而軟性皂卻居首位。
(4)低卡路里側翼戰。
在許多人都為發(fā)高燒所折磨的年代,斯托夫公司推出了“林·魁辛”(無(wú)脂肪熟菜),它是一道單獨上桌的冷凍主菜,所含卡路里不到300。
人們的興趣突然間發(fā)生了變化。
全美各地的健康俱樂(lè )部如雨后春筍般地紛紛出現。
難怪林·魁辛取得了持久的成功。
在不到一年的時(shí)間內,它已店領(lǐng)了美國10%的冷凍主菜市場(chǎng)。
斯托夫頗具古典軍事雄風(fēng),它在一場(chǎng)大型推銷(xiāo)攻勢中推出了這一產(chǎn)品。
它不是躡手躡腳地潛入市場(chǎng),也沒(méi)有進(jìn)行廣泛的市場(chǎng)試銷(xiāo)。
林·魁辛的廣告宣傳也是聲勢浩大的。
在第一年,其廣告費為所有冷凍主菜廣告費總和的1/3。
同時(shí),斯托夫還具有古典的追擊雄風(fēng),繼續保持著(zhù)林·魁辛對競爭者的強大壓力。
隨著(zhù)這一品牌的成長(cháng)發(fā)展,它控制了冷凍熟菜市場(chǎng),有效地阻截了競爭者的攻勢。
(5)側翼戰成功的要素。
側翼戰不屬于那些膽小鬼和優(yōu)柔寡斷者。
它是一場(chǎng)有可能大發(fā)橫財同時(shí)也有可能傾家蕩產(chǎn)的賭博。
而且,側翼攻擊更需要有想象力和預見(jiàn)力。
大號網(wǎng)球拍是否有市場(chǎng)?在普林斯有所行動(dòng)之前,根本就無(wú)所謂大號網(wǎng)球拍的市場(chǎng)。
重視調查研究的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理們時(shí)常感到側翼戰相當難以實(shí)施。
他們總想用調查研究來(lái)取代預見(jiàn)。
“您想用一只大號網(wǎng)球拍嗎?麥肯羅先生?”這是個(gè)任何人都無(wú)法回答的問(wèn)題。
潛在購買(mǎi)者無(wú)法知道如果將來(lái)他們的選擇有了很大改變后可能會(huì )買(mǎi)什么商品。
一場(chǎng)漂亮的側翼戰能對顧客的選擇產(chǎn)生實(shí)際影響。
“您愿意花2000美元買(mǎi)一臺個(gè)人電腦嗎?”10年前大多數人都會(huì )說(shuō)不愿意。
而今天,他們中的許多人正從蘭德電腦商店走出來(lái),手里拿著(zhù)蘋(píng)果機和IBM的PC機。
側翼戰常常需要行業(yè)領(lǐng)導者的合作才能成功。
這句話(huà)是對下述情況的錯誤解釋,即IBM公司本身存在著(zhù)小型電腦的潛在市場(chǎng),它讓蘋(píng)果機得到了起步的機會(huì )。
IBM贈送給蘋(píng)果機的禮物就是4年時(shí)間。
設想一下你正在考慮發(fā)起側翼運動(dòng),你能指望的時(shí)間又是多少?
觀(guān)察市場(chǎng)形勢的一種方法是閱讀商業(yè)報刊。
行業(yè)領(lǐng)導者通常會(huì )將其未來(lái)的打算公開(kāi)化。
如果它們已經(jīng)處在明顯的地位去阻止別人的某種發(fā)展,一般來(lái)講,你就可以獲得額外時(shí)間。
在它們能夠模仿你的行動(dòng)之前,它們不得不吞下自我主義的結果。
這種情況可為你提供時(shí)間。
另一種因素是生產(chǎn)的領(lǐng)先時(shí)間。
在通用汽車(chē)公司能夠在市場(chǎng)上投放小汽車(chē)之前,大眾汽車(chē)公司可望得到幾年的時(shí)間。
在汽車(chē)行業(yè)中,即使每年車(chē)型都變化,從設計到投產(chǎn)也需要3年時(shí)間。
一輛完全新型的汽車(chē)(如超小型汽車(chē))所需的時(shí)間更長(cháng)。
第一輛大眾汽車(chē)于1949年打入新澤西州,直到1959年通用汽車(chē)公司才推出第一輛“考維爾”牌汽車(chē)。
從那時(shí)起,日本也介入了這場(chǎng)激烈的競爭,對美國發(fā)動(dòng)了高速小型轎車(chē)的入侵戰爭。
防御將領(lǐng)們深知,阻截一場(chǎng)入侵的最佳戰場(chǎng)是在敵人尚未站穩腳跟的海灘。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰也應如此。
不幸的是,當通用汽車(chē)公司以及美國汽車(chē)業(yè)的其他公司花時(shí)間和精力去抗擊這些小轎車(chē)時(shí),這些進(jìn)口車(chē)從海灘開(kāi)往城市、鄉村已有很長(cháng)時(shí)間了。
論文2：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)游擊戰的原則
在軍事史上,中國、古巴、越南的經(jīng)驗都證實(shí)了游擊戰的威力。
在商業(yè)上,游擊戰也具有一種保存實(shí)力的戰術(shù)優(yōu)勢,它使得小公司也有可能在大公司的領(lǐng)地上一顯身手。
當然,規模的大小總是相對的。
最小的汽車(chē)公司(如美國汽車(chē)公司),也要比最大的剃須刀公司(如吉列公司)大得多。
但是,美國汽車(chē)公司應開(kāi)展一場(chǎng)游擊戰,而吉列應進(jìn)行的,則是一場(chǎng)防御戰。
可是,比你自己的規模的大小更重要的事情,是要看你的競爭對手的規模如何。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰的關(guān)鍵是要按照競爭對手的狀況,而不是根據你自己的情況,來(lái)決定你所應采取的策略。
1.游擊戰原則
(1)游擊戰原則之一:在市場(chǎng)上尋找一小塊你足以防御的市場(chǎng)部分。
這種“小”,可以是地理意義上的,也可以是數量意義上的,還可以是其它一些大公司難以進(jìn)攻的方面。
進(jìn)行游擊戰并不能改變市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰當中的數學(xué)和哲學(xué)(大公司依然壓倒小公司),只是一場(chǎng)游擊戰總是要求減小戰爭的規模,以便在力量上取得一種相對的優(yōu)勢。
用一句通俗的話(huà)來(lái)說(shuō),即盡量使自己變成小池塘里的一條大魚(yú)。
同樣,地理上的細分也是實(shí)現這一目標的傳統方法。
在一些城市或小鎮上,你總能發(fā)現一些百貨商店、餐館、旅館,它們的規模要比希爾斯(Sears)、麥當勞和假日旅店在當地的分店大。
且地方的企業(yè)可以根據地方的習慣來(lái)提供一些適宜的商品、食物和服務(wù)。
這倒不是什么新鮮的東西,幾乎每一個(gè)地方企業(yè)都可以自動(dòng)地做到這一點(diǎn),真正的要點(diǎn)是,那些想要獲得成功的游擊者,必須在其它情況下,如市場(chǎng)部分的劃分是十分清楚的狀況下,也應該具有同樣的思想方式。
例如,羅爾斯——羅伊斯(Rolls-Royce)正在汽車(chē)行業(yè)中,進(jìn)行一場(chǎng)高價(jià)格的游擊戰。
它們在價(jià)值10萬(wàn)美元以上的汽車(chē)市場(chǎng)上取得了優(yōu)勢。
事實(shí)上,它們已經(jīng)擁有這一市場(chǎng),沒(méi)有人想在這里與羅爾斯——羅伊斯競爭。
因為一方面,現存的市場(chǎng)太小,另一方面則是羅爾斯——羅伊斯至少要在競爭的開(kāi)始階段戰勝巨大的優(yōu)勢,數學(xué)意義上的優(yōu)勢如今正站在羅爾斯——羅伊斯的一邊。
你曾聽(tīng)說(shuō)過(guò)一個(gè)名叫幻想計算機(Computer-vision)的計算機公司嗎?他們在CAD工作臺方面,甚至比國際商用機器公司還要強大,這是一種典型的游擊戰略,即集中在一個(gè)能擋得住行業(yè)領(lǐng)導者進(jìn)攻的小的市場(chǎng)部分或方面。
例如,在計算機CAD方面,幻想計算機公司與國際商用機器公司相比,其市場(chǎng)份額是21∶19。
這一現狀應是幻想計算機公司的管理人員最為關(guān)心的事情,他們必須不惜一切代價(jià)讓它保持下去。
如果游擊戰開(kāi)始在自己的地盤(pán)內吃敗仗,那么這場(chǎng)戰爭將會(huì )很快地輸掉。
與其它事情相比,游擊戰更需要取得市場(chǎng)領(lǐng)導者的信任,哪怕這一市場(chǎng)再小,也是如此。
在某些方面,游擊戰與側翼戰看起來(lái)有些相似。
你可能會(huì )說(shuō),羅爾斯——羅伊斯就是一個(gè)在高價(jià)方面展開(kāi)進(jìn)攻的側翼進(jìn)攻者。
其實(shí),在側翼戰和游擊戰之間,是有著(zhù)重大的差異的。
一場(chǎng)側翼進(jìn)攻戰的發(fā)動(dòng),大多故意地接近領(lǐng)導者的陣地,其目標就是逐漸榨取或肢解領(lǐng)導者的市場(chǎng)份額。
梅塞德斯——奔馳(Mercedes-Benz)就是一個(gè)針對著(zhù)卡迪拉克(Cadillac)的高價(jià)側翼進(jìn)攻者,它成功地從通用汽車(chē)公司的領(lǐng)地內搶走了一些生意,使得卡迪拉克不得不推出塞維爾(Seville),以防御客觀(guān)存在的地盤(pán)。
但羅爾斯——羅伊斯所發(fā)動(dòng)的,則是一場(chǎng)真正的游擊戰。
從字面上來(lái)理解,羅爾斯——羅伊斯可能從其它別處搶走了一些生意,但它的戰略設計并非是要奪取某個(gè)競爭者的陣地。
羅爾斯——羅伊斯的經(jīng)銷(xiāo)商可能從另一個(gè)汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商那里搶來(lái)了一些生產(chǎn),但也可能是從一個(gè)市政債券代理商或一個(gè)珠寶商店那里搶來(lái)的。
至于游擊戰到底應在多么小的市場(chǎng)上展開(kāi),則是需要你來(lái)判斷的地方。
一般來(lái)說(shuō),要盡量挑選那些能足以使你成為其領(lǐng)導者的小的市場(chǎng)部分。
可是,現實(shí)中的傾向則剛好相反,人們總是試圖去攫取一個(gè)盡可能大的市場(chǎng),這實(shí)在是一個(gè)錯誤。
你難得看到有什么公司會(huì )因其市場(chǎng)收縮得太小而衰敗了,相反,你卻經(jīng)常能看到有些公司由于其過(guò)度的擴張——在太大的地域內、在太多的市場(chǎng)中推出了太多的商品,而最終分崩離析!當然,有時(shí)候對一個(gè)游擊者來(lái)說(shuō),改變其戰略去進(jìn)行某一側翼的進(jìn)攻,可能確實(shí)是一大誘惑。
換言之,即誘導它試圖通過(guò)逼近行業(yè)領(lǐng)導者并奪取它的陣地,來(lái)增加自己的市場(chǎng)份額。
例如,為什么羅爾斯——羅伊斯就不應該推出一種更便宜的汽車(chē),并從卡迪拉克、梅塞德斯——奔馳,以及IBM那里搶來(lái)一些生意呢?其實(shí),關(guān)鍵的問(wèn)題在于資源。
游擊者能擁有對付強大的競爭者所必需的人力財力資源嗎?有時(shí)候也許會(huì )有,但更多的時(shí)候是沒(méi)有!為了同一個(gè)大的團體相較量,游擊者有時(shí)忘掉了他們必須因此而放棄他們的游擊陣地,進(jìn)入到一個(gè)開(kāi)闊的地帶中去。
那么,為什么游擊者就不能二者兼顧,既保持其游擊陣地,同時(shí)又發(fā)起側翼進(jìn)攻呢?為什么羅爾斯——羅伊斯就不能在繼續銷(xiāo)售其價(jià)值15萬(wàn)美元的汽車(chē)在同時(shí),也銷(xiāo)售價(jià)值5萬(wàn)美元的小汽車(chē),以向梅塞德斯的顧客發(fā)起一場(chǎng)側翼進(jìn)攻呢?對這一思考方式,我們稱(chēng)之為“貨色擴張陷阱”。
一個(gè)品牌不能同時(shí)承擔起兩種不同的觀(guān)念!低成本的羅爾斯——羅伊斯必將削弱它在高價(jià)產(chǎn)品市場(chǎng)中的地位,且經(jīng)常地,低價(jià)的產(chǎn)品也賣(mài)不出去。
試想誰(shuí)會(huì )愿意買(mǎi)一輛便宜的羅爾斯——羅伊斯轎車(chē)呢?這不僅是理論上如此,實(shí)踐中也同樣是如此。
在30年代,派卡德公司(Pacrard)推出了一種低價(jià)形象的高價(jià)汽車(chē)派卡德·克里帕(Pacrsard Clipper),結果,便宜的克里帕汽車(chē)賣(mài)掉了,而高價(jià)的汽車(chē)則賣(mài)不掉。
是派卡德商標從汽車(chē)行業(yè)中消失的最主要的原因。
另外,集中也是二者不能兼顧的原因之一。
從它的屬性來(lái)看,游擊戰總是從有限的力量開(kāi)始發(fā)展起來(lái)的。
因此,為了生存下去,游擊者必須堅定不移地抵制擴展的誘惑,因為那樣只能帶來(lái)災難。
(2)游擊戰原則之二:不管你多么成功,但永遠也不要像領(lǐng)導企業(yè)那樣行事。
對一個(gè)開(kāi)展游擊戰的公司來(lái)說(shuō),它為其董事長(cháng)訂購第一輛卡迪拉克大型高級轎車(chē)的日子,也即是這一公司將走下坡路的開(kāi)始。
大多數開(kāi)展游擊戰的公司都很幸運,因為他們的領(lǐng)導人大多沒(méi)進(jìn)過(guò)哈佛商學(xué)院,沒(méi)有學(xué)過(guò)怎樣像通用汽車(chē)公司、通用電力公司,以及通用動(dòng)力公司等那樣來(lái)開(kāi)展其市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。
當然這并不是說(shuō),世上的商學(xué)院就從來(lái)都沒(méi)有培養出來(lái)過(guò)優(yōu)秀的領(lǐng)導人員,相反,它們培養游擊戰的戰略戰術(shù),與那些運用于《幸�！�500家以上的大企業(yè)的戰略戰術(shù),是截然相反的!成功的游擊者的經(jīng)營(yíng)要依賴(lài)于一個(gè)不同的組織結構和一個(gè)不同的時(shí)間表!
讓我們來(lái)看看一個(gè)大公司是怎樣運轉的吧。
最典型的是,一般大約有一半以上的雇員是用來(lái)為另一些雇員提供服務(wù)的,公司只有一小部分的力量是直接對外的。
只有他們才是真正地與其敵人,也即競爭對手作戰的!而有些雇員在公司中干了多年,卻從來(lái)沒(méi)有會(huì )過(guò)一個(gè)顧客,沒(méi)有見(jiàn)到過(guò)一個(gè)競爭對手的人員,這些人就是美國企業(yè)中的“廚師和理發(fā)師”。
一個(gè)開(kāi)展游擊戰的公司應該消除這一弱點(diǎn),使其在“火線(xiàn)”上的人員所占的比例盡可能地高一些。
它應該抵制這些誘惑,如:描繪出正規的組織結構圖、職業(yè)說(shuō)明書(shū)、經(jīng)歷狀況,以及其它一些繁瑣的組織程序,而應盡其可能地使所有的人都成為作戰人員,而不是職員。
況且,簡(jiǎn)潔的組織結構不僅僅只是把其力量更多地投入到戰斗中去的一個(gè)策略,它也能有效提高游擊者對市場(chǎng)上所發(fā)生的變化的反應速度。
“杰克應該是敏捷的,杰克應該是迅速的”,這一古老的格言,是對那些想建立起強大的游擊陣地的杰克們的最好的忠告。
另外,一個(gè)開(kāi)展游擊戰的公司還可以在決策的迅速制定上,因其規模較小而獲得優(yōu)勢。
這一點(diǎn)在它與一個(gè)大的全國性的公司(它的迅速決策即意味著(zhù)用6個(gè)星期的工作來(lái)取代平時(shí)6個(gè)月的工作)展開(kāi)競爭時(shí),可望成為一筆寶貴的財富。
(3)游擊戰原則之三:一旦被注意,就要準備著(zhù)撤離。
一個(gè)撤退了的公司還可以在某一天再次出現并展開(kāi)戰斗!
這一忠告是由切·格瓦拉提出來(lái)的。
如果戰斗轉為不利于你,那么就要毫不猶豫地放棄一個(gè)陣地或某一產(chǎn)品。
一個(gè)開(kāi)展游擊戰的公司不應將資源浪費在一場(chǎng)失敗的戰爭中,它應該迅速地放棄掉它,轉移到其它地方去,這也就是機動(dòng)靈活性的優(yōu)勢所在,是一個(gè)簡(jiǎn)單的組織結構真正得到報償的地方:一個(gè)開(kāi)展游擊戰的公司無(wú)須經(jīng)受大公司所常遇到的那種內部摩擦或壓力,就可以開(kāi)辟一些新的戰場(chǎng)。
較少的領(lǐng)導和職員,也可以成為一個(gè)有利的條件。
如果你是公司拉丁美洲業(yè)務(wù)部的執行副經(jīng)理,那么,當公司試圖放棄拉丁美洲的市場(chǎng)時(shí),你必然會(huì )竭盡全力地去爭斗,以保住你自己的位置。
在一個(gè)大公司中,許多內部的爭斗在事情本身開(kāi)始改變之前,就已經(jīng)展開(kāi)了。
而一個(gè)小公司則可以沒(méi)有絲毫內部的動(dòng)蕩就改變它的狀況。
在另一方面,撤離的反面就是攻入。
當發(fā)現了一個(gè)市場(chǎng)機會(huì )時(shí),開(kāi)展游擊戰的公司應該利用其靈活性,迅速地進(jìn)入這一市場(chǎng)。
在一個(gè)小公司中,一個(gè)人的靈感有時(shí)就足以推出一種新產(chǎn)品;而在一個(gè)大公司中,一個(gè)同樣的設想可能會(huì )在會(huì )議桌上被埋沒(méi)幾個(gè)月。
鞋類(lèi)進(jìn)口商羅伯特·蓋蒙因其在散步或打網(wǎng)球時(shí),不知道怎樣處置它的鑰匙,而引起了口袋上的變革。
因為這一下便使蓋蒙先生推出了康加羅——一種在其一側帶有拉鏈小口袋的運動(dòng)鞋。
這使它的銷(xiāo)售額迅速地上升了,一年可達7500萬(wàn)美元。
有時(shí)候,一個(gè)開(kāi)展游擊戰的公司可以進(jìn)入并接管被某一全國性品牌因種種原因而放棄掉的陣地。
當這一市場(chǎng)仍然存在時(shí),一個(gè)游擊者經(jīng)常能迅速地進(jìn)入,填補這一真空。
當來(lái)利食品公司(Nalley’s Foods)發(fā)現卡夫公司(Kraft)正在減少供應它的人造蛋黃醬時(shí),來(lái)利在9天之間就迅速地推出了它自己的一種與之相類(lèi)的產(chǎn)品,國際橡膠公司(International Rubber)——肯塔基州路易斯維爾市的一個(gè)小公司,現在正在生產(chǎn)市場(chǎng)上最貴的輻式輪胎,并通過(guò)那些同米奇林公司(Michelin)放棄其“每個(gè)城鎮都有經(jīng)銷(xiāo)商”的特許經(jīng)營(yíng)系統而被激怒了的、高質(zhì)量的經(jīng)銷(xiāo)人員,來(lái)銷(xiāo)售它的產(chǎn)品。
2.游擊戰類(lèi)型
(1)地域游擊戰。
幾乎任何一個(gè)全國性的產(chǎn)品或服務(wù),都有可能在某一地域內被攻破,這是一種典型的游擊戰術(shù)。
《商業(yè)周刊》、《幸�！泛汀陡２妓埂返�,都是強大的全國發(fā)行的商業(yè)雜志。
如果你再想發(fā)行一種全國性的商業(yè)雜志,那將是極其困難的,代價(jià)也必然十分高昂,說(shuō)不定成百萬(wàn)美元投進(jìn)去了,成功的希望依然很渺茫。
但是,轉過(guò)來(lái)看看,你會(huì )發(fā)現城市性商業(yè)雜志卻還在迅速的發(fā)展中。
當地區商業(yè)雜志協(xié)會(huì )于1979年剛剛成立時(shí),它只有19種刊物,5年以后,它所發(fā)行的刊物已達88種之多且發(fā)行量頗為可觀(guān)。
擁有8種極低的美國城市商業(yè)雜志有限公司的董事長(cháng)米曷?tīng)?middot;K·魯索說(shuō),他每種周刊的發(fā)行額差不多能達到75萬(wàn)美元。
克雷恩的芝加哥商業(yè)周刊是一個(gè)典型的成功的游擊戰案例。
它是由克雷恩通訊社在1978年創(chuàng )刊發(fā)行的。
這一周刊花了3年時(shí)間才打進(jìn)黑人讀者中去。
如今,克雷恩的芝加哥商業(yè)周刊有千萬(wàn)家訂戶(hù),其續訂率驚人地高達75%,稅前邊際利潤據說(shuō)是在25%到30%之間。
當然,千萬(wàn)份的發(fā)行量如果同商業(yè)周刊的80萬(wàn)份發(fā)行量比較起來(lái),似乎沒(méi)有什么值得大驚小怪的。
但是《商業(yè)周刊》這一大型的全國性雜志,在芝加哥地區的訂戶(hù),也不過(guò)只有3.6萬(wàn)家,因此,克雷恩的商業(yè)周刊至少在芝加哥地區是勝于《商業(yè)周刊》的。
但是要注意,游擊戰并不能改變市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰中的數學(xué)哲學(xué),相反,一個(gè)游擊者應盡量縮小戰爭的規模,以取得某種相對的力量?jì)?yōu)勢。
幾乎任何行業(yè)都足以用來(lái)說(shuō)明有關(guān)游擊戰的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念。
就拿銀行業(yè)來(lái)說(shuō)吧,你幾乎在每一個(gè)城市或地區都可以發(fā)現一些小銀行的存在,且它們一定知道怎樣去和大銀行展開(kāi)競爭。
在紐約這個(gè)大都市中,大通曼哈頓銀行(Chase Manhattan)和花旗銀行(Citibank)在金融領(lǐng)域城中居于優(yōu)勢地位。
但是,一些小的銀行通過(guò)游擊戰戰術(shù)的運用,在各自的區域內干得非常漂亮。
其關(guān)鍵是以其聲譽(yù)作為開(kāi)端,再不斷加強其地方特色。
聯(lián)合澤西銀行(United Jersey)和長(cháng)島信托公司(Long Island Trust)等都表明了這一點(diǎn)。
同樣,許多游擊戰式的經(jīng)營(yíng)方式也已進(jìn)入了航空業(yè)。
其中有些是成功的,但也有一些因試圖擴充其經(jīng)營(yíng)規模而失敗了。
人民捷運公司(PEOPLExpress)開(kāi)始以低收入顧客為其目標展開(kāi)了它的游擊進(jìn)攻,后來(lái),它購買(mǎi)了許多飛機,并開(kāi)辟了許多新的航線(xiàn),最根本的是,它以放棄最初助它起飛的機動(dòng)靈活性為代價(jià),從游擊戰轉為側翼戰。
由于它沒(méi)有足夠的資源來(lái)與美國航空公司、聯(lián)合航空公司,以及達爾塔航空公司展開(kāi)競爭,因此,它的未來(lái)肯定是黯淡的。
(2)顧客游擊戰。
另一種典型的游擊戰戰術(shù)是吸引一部分特殊的顧客——他們是按一些特定的因素,如年齡、收入、職業(yè)等劃分出來(lái)的。
一種名為《有限公司》的雜志即代表了這種典型的顧客游擊戰。
這一最早面對小企業(yè)主的全國性雜志,自從它于1979年發(fā)行以來(lái),已經(jīng)取得了非凡的成功。
在它發(fā)行的第一年,就接了價(jià)值約600萬(wàn)美元的648頁(yè)的廣告生產(chǎn),這是迄今為止雜志發(fā)行史上最為成功的第一份那些全國性的商業(yè)雜志,并不像它們表面上所說(shuō)的那樣,是“商業(yè)周刊”,在真正意義上,它們應被稱(chēng)之為“大商業(yè)周刊”,因為即使它的發(fā)行狀況良好,達到100萬(wàn)份,相對于美國500萬(wàn)家的公司來(lái)說(shuō),它的訂閱率還是很小的。
于是,《有限公司》成為最早出現在小業(yè)主市場(chǎng)上的開(kāi)拓性刊物。
有些游擊戰是把區域細分和顧客細分結合起來(lái)運用的。
《大街》雜志——另一取得較大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)成功的公司,其發(fā)行對象只是曼哈頓島上高收入的階層。
(3)行業(yè)游擊戰。
另一種典型的游擊戰略是集中在某一特定的行業(yè)中。
如今,在計算機行業(yè)中,這一戰略正以“垂直營(yíng)銷(xiāo)方式”而為人們所熟知。
例如,有些計算機公司先選定一個(gè)行業(yè),如廣告業(yè)、銀行業(yè)、或商業(yè)印刷業(yè)等,然后專(zhuān)門(mén)設計一些計算機系統,來(lái)解決那些只會(huì )在這一行業(yè)中出現的問(wèn)題。
有時(shí)候,這些系統既包括這一行業(yè)中所需的特殊的硬件,也包括一些特殊的軟件。
加利福尼亞州的特瑞德系統公司設計了一種計算機系統,用來(lái)處理汽車(chē)零部件批發(fā)商所遇到的復雜的存貨問(wèn)題(一個(gè)典型的批發(fā)商要備有2萬(wàn)多種零部件)。
現在,特瑞德每年所獲的收益超過(guò)了100萬(wàn)美元,這對一個(gè)游擊者來(lái)說(shuō),實(shí)是一個(gè)相當大的數目了。
行業(yè)游擊者成功的關(guān)鍵,是要專(zhuān)而深,而忌廣而淺。
當一個(gè)行業(yè)游擊者開(kāi)始把它的產(chǎn)品零賣(mài)給其它行業(yè)時(shí),可以預料它很快就會(huì )出現麻煩了。
(4)產(chǎn)品游擊戰。
許多游擊者通過(guò)某種單一的產(chǎn)品,集中在一些小的市場(chǎng)上而賺了不少錢(qián)。
雖然它們的銷(xiāo)售額從來(lái)也沒(méi)有大到能夠引誘同行業(yè)中較大公司的程度。
例如,在過(guò)去的10年中,美國汽車(chē)公司每年賣(mài)掉10萬(wàn)輛以上的吉普車(chē),在此同時(shí),通用汽車(chē)公司有什么必要來(lái)生產(chǎn)一種吉普車(chē)式的產(chǎn)品,并每年銷(xiāo)它一個(gè)三、四萬(wàn)輛呢?
不幸的是,美國汽車(chē)公司的戰略思想卻不似通用汽車(chē)公司這種通達。
美國汽車(chē)公司在吉普車(chē)上賺的錢(qián),統統被扔到同盟者、印考斯以及其它一些專(zhuān)門(mén)與雪佛萊競爭的轎車(chē)本身上了。
而在美國汽車(chē)公司生產(chǎn)的小汽車(chē)里,最為成功的是那種四輪轎車(chē),體型、駕駛室都是吉普車(chē)的鷹牌轎車(chē)。
換言之,即是它充分發(fā)揮了它的吉普車(chē)方面的優(yōu)勢的產(chǎn)品。
另一個(gè)運用單一產(chǎn)品作戰的游擊者,是唐德默計算機公司。
它生產(chǎn)的一種計算機在處理過(guò)程中出了差錯都沒(méi)有什么關(guān)系,故稱(chēng)之為“不停頓”系統。
在這種計算機中,有兩個(gè)處理系統,因此,即使有一個(gè)出了錯,另一個(gè)仍可以繼續運行。
(5)面向高收入消費者的游擊戰。
在今天普遍較富裕的社會(huì )中,在高收入階層的消費者市場(chǎng)上,存在著(zhù)許許多多的游擊者,其中,斯太威鋼琴、精工手表,以及脆斯來(lái)特食品加工機,即是著(zhù)名的三例。
價(jià)值250美元的脆斯來(lái)特是一種典型的以高價(jià)來(lái)取代高銷(xiāo)售量的戰略,其價(jià)格4倍于其所花費的成本,但脆斯來(lái)特有足以為這種價(jià)差辯護的特色和新發(fā)明。
有些潛在的以高收入消費者為目標的游擊者,正在猶豫著(zhù)是否加入這一市場(chǎng),他們擔心他們所設計的品牌名稱(chēng)不具有神秘性,因而不能捍衛他們所要訂的高價(jià)。
因此,它們退讓了,而以低價(jià)推出了他們的產(chǎn)品,有時(shí),為了與此相適應,他們不惜降低質(zhì)量、減少其特色。
結果,這些新產(chǎn)品從來(lái)沒(méi)有產(chǎn)生過(guò)神秘性,也從來(lái)沒(méi)有達到過(guò)他們希望的高銷(xiāo)量。
實(shí)際上,他們在這里正好顛倒了因果。
神秘性不是創(chuàng )造高需求或高銷(xiāo)量的原因,高價(jià)格和高技師才是產(chǎn)生神秘性的原因,而這才能進(jìn)一步創(chuàng )造出大量的需求來(lái)。
因為高價(jià)格在分銷(xiāo)系統中能夠吸引人們的注意力:“嘿,看,那種產(chǎn)品怎么那么貴”,消費者不自覺(jué)地會(huì )想,然后,他們就會(huì )問(wèn)個(gè)為什么,這自然會(huì )給你創(chuàng )造出一些機會(huì )來(lái),讓你向消費者解釋這一產(chǎn)品訂高價(jià)的類(lèi)型的戰略!
在高收入消費者市場(chǎng)上,存在巨大的機會(huì )。
但它并不只限于那些價(jià)值10萬(wàn)美金的賽車(chē)或1萬(wàn)美元的手表,真正的機會(huì )是那些高收入消費者所使用的日常用品。
如果問(wèn)“有多少人能買(mǎi)得起一輛‘福拉瑞’”,可以肯定人數不會(huì )太多;但若問(wèn)有多少人能買(mǎi)得起5美元一磅的鹽(是其正規價(jià)格的20倍),幾乎人人都能答買(mǎi)得起。
當然,這并不是要你去賣(mài)5美元一磅的鹽,而是讓你尋找某些辦法,從而使這些鹽能夠值得這一價(jià)格。
(6)建立同盟軍。
在許多行業(yè)中,建立同盟是一個(gè)普遍的戰略,特別是那些優(yōu)勢的競爭者,它們常常是由一群地方游擊者所構成的。
其典型的模式即是那種特許經(jīng)營(yíng)者,它企圖在統一名稱(chēng)、分別占有和控制的條件下,建立起一種全國性的連鎖系統。
這種戰略可以用兩種不同的方法來(lái)實(shí)施,而自上往下式或自下往上式。
自上往下式的組織常生產(chǎn)某種統一的“包裝”,并把它供應地方經(jīng)營(yíng)者,讓其開(kāi)展經(jīng)營(yíng)。
麥當勞快餐店、假日旅館以及可口可樂(lè )都是一些典型的代表。
換句話(huà)說(shuō),即是你發(fā)展某種觀(guān)念,然后招驀一支游擊部隊,讓他們來(lái)把它具體地加以實(shí)施。
更為積極的方式是自下往上式的組織方式。
因為自下往上的經(jīng)營(yíng)可以用更少的資源來(lái)開(kāi)始,因此,它常常會(huì )帶來(lái)驚人的成功。
一個(gè)典型的例子就是21世紀公司(Century21)。
該公司吸收那些現存的房地產(chǎn)經(jīng)紀人到這一全國性的集團里來(lái),讓他們在這里交換其情報和信息。
21世紀公司的戰略思想特別高明,因為在這一行業(yè)中,那些買(mǎi)賣(mài)房子的顧客,經(jīng)常要從一個(gè)地區的不動(dòng)產(chǎn)代理人這里,遷徒到另一個(gè)不動(dòng)產(chǎn)代理人的地區去。
在建立同盟時(shí),一個(gè)關(guān)鍵性的問(wèn)題是要弄清楚誰(shuí)是你的競爭對拭和。
有時(shí)候,你的競爭者就是你的近鄰,有時(shí)候卻并非如此。
如一條大街上的兩家汽車(chē)旅館可能競爭十分激烈,原因是有一家加入了某一連鎖組織等。
但有時(shí),在加勒比海某一島嶼上的兩家汽車(chē)旅館,其真正的競爭,可能是來(lái)自于幾千海里之外的另一個(gè)海島。
因此,競爭并非是在對手相競爭。
在這一方面,我們會(huì )發(fā)現當公司間更加強調采取聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)方案時(shí),在孤立真正的競爭對手方面就會(huì )越來(lái)越老練。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰中一個(gè)顯而易見(jiàn)的原則,即是不能樹(shù)敵太多。
有時(shí)候,敵人只是那些反對你的人。
我們希望更多地看到的,也正是這種協(xié)作的方式,即建立各式各樣的同盟,如產(chǎn)品同盟、地區同盟、人口細分同盟,以及許許多多其它方面的同盟。
實(shí)力原則也必將促進(jìn)游擊企業(yè)為保護自身的利益而聯(lián)合起來(lái)。
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