項目人力資源管理問(wèn)題探索研究論文
第1篇：建設項目人力資源管理模式研究
由于建設項目人力資源管理與普通企業(yè)的人力資源管理有著(zhù)很大的區別，因此本文根據建設項目人力資源管理的非常規性，針對項目人力資源管理提出一般的解決步驟和方法。主要是建設項目人力資源的招聘，通過(guò)采用測評和談判的方式，對項目管理人員進(jìn)行有效的評判，使得建設項目人力資源管理的招聘具有合理性和可操作性。
一、人力資源管理的內涵
人力資源管理是現代企業(yè)管理過(guò)程中的重要概念，隨著(zhù)幾十年來(lái)的發(fā)展人力資源管理的概念和內涵在不斷地豐富和發(fā)展，人力資源管理的主要內容包括有以下幾個(gè)方面。首先人力資源管理是一種企業(yè)實(shí)踐活動(dòng)，是對企業(yè)的員工各種活動(dòng)，行為的管理過(guò)程。人力資源管理，主要是管的人的行為，通過(guò)對企業(yè)員工的工作狀態(tài)分析，對企業(yè)員工的招聘，企業(yè)員工的培訓以及對企業(yè)員工績(jì)效考察，來(lái)實(shí)現對企業(yè)人力資源的綜合管理。人力資源管理從本質(zhì)上來(lái)講，是對企業(yè)內部員工的綜合性考察和管理過(guò)程。它涉及的方面十分廣泛。但是，人力資源管理要與企業(yè)的其它管理方面密切相關(guān)。從學(xué)術(shù)界理論角度來(lái)看，至今尚無(wú)對人力資源管理有明確的定義。有些專(zhuān)家學(xué)者認為，人力資源管理是對企業(yè)人力的調節和管理過(guò)程。有的專(zhuān)家學(xué)者認為，人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者與企業(yè)員工之間互動(dòng)的過(guò)程，他們之間關(guān)系的好壞可以直接影響到企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)與發(fā)展，從而影響到企業(yè)與市場(chǎng)消費者之間的關(guān)系。綜上所述，不同的學(xué)者專(zhuān)家從不同的角度對人力資源管理進(jìn)行了闡述，但是將他們的觀(guān)點(diǎn)綜合歸納起來(lái)，可以將人力資源管理看成，企業(yè)所有人與人之間的關(guān)系的總和，是企業(yè)不同層次人員之間的互動(dòng)關(guān)系總和。
二、建設項目的定義和內涵
建設項目是一個(gè)十分具體的概念，它涉及到具體施工工程對各個(gè)方面，它是由多個(gè)系統通過(guò)各種聯(lián)系而構成的整體，項目建設具有多種特征，首先項目建設是一個(gè)系統性的工程，項目建設內容是由各種各樣的其他小的項目構成，具體到企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，建設項目主要表現在企業(yè)通過(guò)制定相關(guān)的戰略戰術(shù)，并在一定的風(fēng)險控制下，按照一定的步驟和程序進(jìn)行固定資產(chǎn)投資的過(guò)程，其中包括企業(yè)自身生產(chǎn)線(xiàn)的擴大或者是其他經(jīng)營(yíng)項目的投資。這些項目都屬于建設項目的內涵。
建設項目的生產(chǎn)特點(diǎn)主要表現在建設產(chǎn)品的特點(diǎn)，建設項目產(chǎn)品與常規的建設技術(shù)有著(zhù)本質(zhì)的區別。這是因為建設項目管理的特殊形式?jīng)Q定對，建設項目生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品也具有不同的特點(diǎn)，在實(shí)際的建設項目實(shí)施過(guò)程中，建設人員通過(guò)按照一定的標準和設備進(jìn)行正常的生產(chǎn)建設活動(dòng)，而建設項目人力資源管理就是對這些建設人員的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理過(guò)程。從大范疇來(lái)講，這也是建設項目的管理過(guò)程，因為在項目管理過(guò)程主要由施工人員參與，因此在建設項目中就不得不引入人力資源管理這個(gè)概念。其次建設項目生產(chǎn)的產(chǎn)品類(lèi)型多種多樣，建設項目的產(chǎn)品種類(lèi)很多，形式多樣，這是由于市場(chǎng)個(gè)性化需求所決定的。因此，對于項目生產(chǎn)的產(chǎn)品不可能大規模大批量的進(jìn)行生產(chǎn)，只能針對不同消費者的需求進(jìn)行個(gè)性化的生產(chǎn)。建設項目的投資十分巨大，一個(gè)大項目?jì)炔坑啥鄠�(gè)小項目構成，這就在一定程度上說(shuō)明，項目投資的成本巨大，并且并且需要在項目建設過(guò)程中通過(guò)對人力資源的有效管理來(lái)確保建設項目的順利實(shí)施。
建設項目的生產(chǎn)周期很長(cháng)，建設項目各生產(chǎn)過(guò)程中不僅需要大量資金的投入，而且建設周期也會(huì )延長(cháng)，如果在項目建設過(guò)程中不能夠按照相關(guān)的程序和規定進(jìn)行，將會(huì )嚴重影響項目施工的進(jìn)度，從而導致建設項目生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)間較長(cháng)，無(wú)法跟上市場(chǎng)需求的節奏。在項目建設管理的過(guò)程中，項目管理的主體是不同的，這是由于建設項目的系統性特點(diǎn)決定的，建設項目可能有多個(gè)小項目構成，建設項目可能涉及到許許多多的.項目主題，比如說(shuō)項目實(shí)施對項目管理者，項目承包商，以及項目經(jīng)理，都需要針對不同的項目進(jìn)行不同的管理。這就需要建設項目的過(guò)程中必須明確責任，由于建設項目的復雜性，如果項目建設不能夠明確地分配責任，一旦其中的某個(gè)項目出現了問(wèn)題，就會(huì )嚴重影響整個(gè)建設項目的實(shí)施，就不能夠保證建設項目的整體質(zhì)量。同時(shí)，明確項目建設的責任問(wèn)題，也是各項目建設中人力資源管理的重要表現之一，通過(guò)對不同項目的不同主體的責任進(jìn)行明確，統一對他們進(jìn)行有效的管理，可以在有限的時(shí)間和資源條件下，保障建設項目的實(shí)施順利進(jìn)行，保障建設項目的質(zhì)量符合要求。
從上面的敘述我們可以得出一個(gè)結論，由于建設項目管理的系統性復雜性，和外部環(huán)境不斷變換的特性，會(huì )使得建設項目處于不斷的變化之中，因此在建設項目實(shí)際實(shí)施過(guò)程中會(huì )給項目管理者帶來(lái)極大的挑戰，這就要求必須對建設項目進(jìn)行有效的人力資源管理，保障建設項目中各個(gè)環(huán)節的人員能夠有效地按照相關(guān)的步驟規定進(jìn)行施工。
三、建設項目人力資源管理內容
本文充分借鑒國內外優(yōu)秀的建設項目人力資源管理模式，針對我國在建設項目人力資源管理的實(shí)施過(guò)程中出現的種種問(wèn)題，以及建設項目人力資源的特點(diǎn)，提出了自己關(guān)于建設項目人力資源管理模式的建議。建設項目人力資源管理模式的主要內容有具有明確的組織計劃，在建設項目人力資源管理中，必須制定明確計劃，通過(guò)前期的數據收集和分析，對建設項目人力資源管理有著(zhù)明確的規劃性，在建設項目人力資源管理的過(guò)程中嚴格按照當初制定的規劃進(jìn)行，如果外部環(huán)境或者自身內部出現了變化，要根據這些變化靈活及時(shí)的對建設項目人力資源管理器規劃進(jìn)行調整。確保建設項目人力資源能夠順利實(shí)施。其次要加強建設項目人力資源管理過(guò)程中的能力建設，在明確建設項目人力資源管理計劃的前提下，要充分激發(fā)出建設項目中人員的積極性，提高建設項目中人員施工人員的工作效率，并且定期對建設項目中的施工人員進(jìn)行培訓，提高施工人員的專(zhuān)業(yè)素養，確保建設項目能夠高質(zhì)量高水平地達成目標。
四、結論
我國相關(guān)的建設項目人力資源管理起步時(shí)間比較晚，和國外同行業(yè)之間有著(zhù)比較大的差距，但是隨著(zhù)我國對建設項目人力資源管理的相關(guān)研究不斷深入，企業(yè)在建設項目人力資源管理實(shí)踐的不斷加深，經(jīng)驗的不斷積累。相信我國會(huì )在未來(lái)的建設項目人力資源管理取得更大的發(fā)展。當前企業(yè)和學(xué)術(shù)界對于建設項目人力資源管理這一課題的重要性有了更加深入的認識，并且積極的吸取和借鑒國外同行業(yè)在建設項目人力資源管理過(guò)程中的經(jīng)驗，通過(guò)不斷革新和完善建設項目人力資源管理模式，提高建設項目的管理水平，提高建設項目施工人員的專(zhuān)業(yè)素養，提高企業(yè)的競爭力。本文通過(guò)對，建設項目的內涵和人力資源管理的定義詳細的闡述，在結合國內外研究資料的基礎上，對建設項目過(guò)程中實(shí)施人力資源管理的重要性做了深入的探討，并針對建設項目中人力資源管理出現的種種問(wèn)題提出了相關(guān)的解決方案。
第2篇：淺談項目管理中的人力資源管理
項目管理工作中涉及的人力資源管理相對于企業(yè)內部進(jìn)行的其他人資管理有著(zhù)非常大的不同，表現出較強的周期性，其隨著(zhù)項目的產(chǎn)生而產(chǎn)生，隨著(zhù)項目的結束而結束，所以，在對項目中所含的人資管理工作為一種非系統化的人資管理。項目中人資管理的負責人為項目的具體領(lǐng)導，其僅需要協(xié)調組織好做整個(gè)項目團隊，保證項目團隊按照既定的計劃完成對應的任務(wù)，但是在具體的管理過(guò)程中也需要一定的管理策略。下面以海滄21#泊位工程項目部管理為例，淺談項目管理中的人力資源管理。
一、項目團隊組建及人員選拔
當項目開(kāi)始之后，首先應當確定出項目使用的具體章程，確定了項目經(jīng)理，其首要的任務(wù)就是對項目中需要的人員進(jìn)行選拔，構建出完善的項目實(shí)施團隊。在進(jìn)行項目使用人員的選拔之前，項目經(jīng)理必須首先對整個(gè)項目進(jìn)行深入的分析，同時(shí)還需要和客戶(hù)進(jìn)行深入的溝通，全面的了解并掌握客戶(hù)的具體期望和愿景，然后根據客戶(hù)的期望和愿景根據成員的習慣需求、責任需求及技能需求等組件出對應的項目管理團隊。若企業(yè)內包含有充足的人員，則在進(jìn)行人員的選擇時(shí)整個(gè)工作較為順利，而現實(shí)的情況多數為，企業(yè)內所含的人員往往不夠充足，導致項目經(jīng)理需要對每個(gè)人員進(jìn)行審視，審視的過(guò)程不僅要分析人員的技術(shù)能力，還需要對人員的責任心、協(xié)作精神、工作習慣等方面進(jìn)行全面的考慮。因為每個(gè)項目均是由一個(gè)團隊完成的，而并非一個(gè)人所能完成的，項目中使用人員的個(gè)性、習慣及知識技能將直接的影響到項目的實(shí)施情況。所以在進(jìn)行人員的選擇時(shí)，應當進(jìn)行慎重的選擇，最大限度地降低項目實(shí)施中人員出現偏差的可能性。
海滄21#泊位在項目中標開(kāi)工后，就確定為部檢項目。作為部檢項目不光外業(yè)要求嚴格，內業(yè)要求一樣嚴格。項目領(lǐng)導根據項目要求針對特殊的`位置選擇了經(jīng)驗豐富的人員任職。質(zhì)檢員是整個(gè)工程質(zhì)量控制及內業(yè)資料整理的關(guān)鍵，項目領(lǐng)導選擇了具有十幾個(gè)工程項目施工豐富經(jīng)驗的老職工任職。既能滿(mǎn)足現場(chǎng)各分項施工的質(zhì)檢要求，又能及時(shí)完善整理內業(yè)資料以滿(mǎn)足部檢要求。作為局材料核銷(xiāo)示范項目，材料員的作用也甚為重要。海滄21#泊位項目部選擇經(jīng)驗豐富的材料員任職，對整個(gè)工程項目的材料運轉實(shí)施動(dòng)態(tài)掌握，及時(shí)分析材料用量，做好材料核銷(xiāo)工作。針對后勤、司機、起重工、安全員等崗位，項目領(lǐng)導均選用有豐富現場(chǎng)施工經(jīng)驗的老職工任職�，F場(chǎng)技術(shù)員、經(jīng)營(yíng)核算員、勞資員等項目領(lǐng)導選用年輕技術(shù)員，讓整個(gè)團隊搭配合理、協(xié)調，能更有效的發(fā)揮全體職工的作用為項目的順利完工做保障。
二、項目人員協(xié)調、激勵、考核
每個(gè)項目的團隊往往為臨時(shí)性組織，在團隊的建立之前，每位成員均有各自的工作方式與習慣，因此，項目領(lǐng)導在進(jìn)行管理的過(guò)程中需要尊重每個(gè)人的工作習慣，同時(shí)可以利用這些習慣，防止出現強權管理，盡量采用人性化的管理方法，增強與員工的交流，培養與員工之間的感情。在具體的實(shí)施過(guò)程中，可以使用增加團隊活動(dòng)的方式，增強和員工之間的交流，為所有的項目成員聽(tīng)出一個(gè)有吃有長(cháng)的工作環(huán)境，特別是不可以使用“吃三睡五干十六”的管理方式，防止將員工成為工作的機械。此外，項目的領(lǐng)導還應當深入的關(guān)心項目成員，借助一切可以借助的資源，保證成員在工作的過(guò)程中能夠全心地投入。
在人資管理工作中進(jìn)行人員激勵也是非常重要的。具體的激勵方法可以采用物質(zhì)激勵和精神激勵兩種方式，通過(guò)人員激勵的方式提升員工對自身工作的認可度，幫助員工認識到自身的工作價(jià)值，從而更好地提升項目員工工作的主動(dòng)性與積極性。在進(jìn)行精神激勵時(shí)可以采用委以重任、增加信任感、書(shū)面表?yè)P及口頭表?yè)P等方式進(jìn)行。物質(zhì)獎勵主要為提升員工福利、發(fā)放獎勵等形式進(jìn)行。
當然項目領(lǐng)導在實(shí)施這些激勵時(shí)，可利用項目的二次分配進(jìn)行。海滄21#泊位有一位經(jīng)驗豐富的老職工，因為工地待久了，在生活作息上不太準時(shí)，工作熱情上不夠飽滿(mǎn)。針對這些老職工不能跟他上綱上線(xiàn)講原則、講紀律，因為企業(yè)文化屬性的緣故。一旦度沒(méi)把握好，反而激發(fā)更不好的情況發(fā)生，這不是項目領(lǐng)導需要的局面。項目領(lǐng)導針對這一情況，多找他泡茶聊天，了解他的真實(shí)想法。并在大會(huì )、小會(huì )上都表?yè)P他經(jīng)驗豐富、能力卓越，要求年輕人尊重他、像他學(xué)習，同時(shí)要求他幫忙協(xié)助管理年輕技術(shù)員。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間項目領(lǐng)導的看重及項目年輕技術(shù)員的尊重，這位老職工自覺(jué)改掉身上的缺點(diǎn)，積極參與到項目施工中，并發(fā)揮了很大的作用。
人員考核同時(shí)為項目管理的重點(diǎn)，在具體考核時(shí)可以從績(jì)效考核、記錄考核方面入手，所謂的紀律考核為項目成員對管理制度的遵守程度，因此構建出科學(xué)合理高效的管理制度也是非常重要的，在項目實(shí)施的過(guò)程中，通常包含有人員管理、資源施工、工作例會(huì )等管理制度。項目管理由于人員發(fā)展平臺的局限性，在考核上側重點(diǎn)不一。針對老職工，因為他的發(fā)展平臺有限，他們在思想上存在消極態(tài)度，只能側重他的績(jì)效考核。督促他遵守紀律，發(fā)揮自身最大的光和熱。針對年輕技術(shù)員，他們發(fā)展的平臺和空間很大，在思想意識上也積極上進(jìn)。項目領(lǐng)導要充分利用這點(diǎn)，引導他們熱愛(ài)本職工作、鉆研技術(shù)、多學(xué)知識，做到內外兼修，以滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展要求。
三、營(yíng)造一個(gè)公開(kāi)、溫馨的工作環(huán)境
在工程項目開(kāi)工后，隨著(zhù)工作的逐步推進(jìn)，越來(lái)越發(fā)現現實(shí)狀況與理想狀況有很大的不一致。從而項目職工會(huì )產(chǎn)生挫折感、憤怒以及發(fā)牢騷等等影響工程項目進(jìn)展不利的情緒。作為項目領(lǐng)導，這個(gè)時(shí)候要做到接受及容忍人員的任何不滿(mǎn)，要創(chuàng )造一個(gè)理解、支持、溫馨的工作環(huán)境。否則，項目人員有不滿(mǎn)也不一定表現出來(lái)，而一旦爆發(fā)將造成難于挽回的局面。當職工表現不滿(mǎn)情緒時(shí)，項目領(lǐng)導不能回避或視而不見(jiàn)，最佳的做法是正視問(wèn)題，表現出愿意就面對的問(wèn)題征求交換意見(jiàn)，并齊心協(xié)力共同解決問(wèn)題的態(tài)度。在解決問(wèn)題時(shí)，應注意堅持以下幾個(gè)原則：實(shí)事求是的原則。對提出的一些不切實(shí)際的想法及要求應及時(shí)給以解釋和拒絕；互動(dòng)參與的原則。對面臨的問(wèn)題一起面對，一起想辦法解決；信息暢通原則。及時(shí)將問(wèn)題解決的進(jìn)度、結果進(jìn)行溝通，以免猜測，產(chǎn)生誤會(huì )。
海滄21#泊位在項目管理中，謹遵以上原則，提出一個(gè)“家”的管理理念，把項目部營(yíng)造出一個(gè)“家”的溫馨工作環(huán)境。讓每個(gè)項目成員有“家”的感覺(jué)，他就會(huì )積極完成成員共同的目標，一起解決面對的困難，主動(dòng)承擔責任，毫不保留貢獻自己的力量，把這個(gè)“家’打造成—個(gè)出色的、有自己特色的、能高質(zhì)量、高標準完成任務(wù)的團隊。
第3篇：工程項目人力資源管理
引言
在現代工程管理中，人力資源漸漸變成工程管理各資源中發(fā)揮主導功能的資源。在完成工程目標所需的各類(lèi)資源中，最關(guān)鍵的是人力資源。同樣，項目工程組織要在項目建設中爭得一席之地，一定要關(guān)注人力資源管理工作，提升項目工程組織的人力資源管理水平，這是加強項目工程組織競爭力，完成持續發(fā)展的一定選擇。
1 我國工程建設項目中人力資源管理的現狀
加入WTO以后，伴隨著(zhù)世界經(jīng)濟一體化，中國公路項目建設工程的發(fā)展正面對著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境改變的嚴峻考驗。不但要面對國內外公路建設企業(yè)的挑戰；并且在項目招投標經(jīng)過(guò)中壓標壓價(jià)，企業(yè)降低成本的壓力愈來(lái)愈大；同時(shí)歷來(lái)公路施工單位兩層分離問(wèn)題嚴重，分離操作層艱難，而且伴隨著(zhù)嚴重流失的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才。
在這樣的環(huán)境下，中國項目建設工程人力資源管理正處于向建設現代人力資源管理制度過(guò)渡時(shí)期，在這種蛻變改革時(shí)期，項目建設工程人力資源管理暴露出其在項目建設工程管理中位置不高的近況。目前的工程管理研究常常把人力資源作為一個(gè)職能區域。其牽涉的內容關(guān)鍵只限于內部人力資源成本管理方面，想員工工資、福利，同時(shí)也簡(jiǎn)單的牽涉到了指引與激勵。實(shí)踐中，工程管理中的人力資源管理更多的是控制與命令，嚴重地，甚至把工程員工當作依照工期完成合同任務(wù)的工具，工程中的人力資源管理的位置遠次于時(shí)間、成本、質(zhì)量管理的位置，呈顯著(zhù)的三層次劃分。項目建設工程人力資源管理沒(méi)有受到該有的重視，詳細表現在項目建設工程部缺失的人力資源管理組織機構設置和缺失的職能。
2 工程項目管理與人力資源管理的`關(guān)聯(lián)
2.1 項目工程人力資源管理強調高效快捷
高效快捷關(guān)鍵展現在工程團隊成員的選拔與培訓上，工程團隊成員的選拔與培訓一般是針對完成工程任務(wù)所要的知識與技能實(shí)施的，并且，工程團隊成員也要具備挑戰精神，勇敢承擔責任。對于工程團隊成員的激勵也要突顯出高效性與及時(shí)性，所以，項目工程人力資源管理中所應用的激勵方法通常是以短期激勵結果為主，像物質(zhì)激勵等。
2.2 項目工程人力資源管理強調團隊建設
項目工程目標的完成需要一個(gè)跨職能團隊的一起努力才可以完成，它是項目工程人力資源管理的中心任務(wù)。這不僅要求項目工程人力資源管理中的工程團隊成員特別是挑選項目經(jīng)理與確定考慮工程團隊建設的需要，并且需要在工作業(yè)績(jì)的評價(jià)、員工激勵與工程問(wèn)題或沖突處理方式等方面也要思考項目團隊建設的需要。
3 工程項目人力資源管理水平提高的對策
3.1 加強人力資源管理部門(mén)的職能
施工單位的人力資源管理部門(mén)要應用新的人力資源管理理論和管理辦法，完成從陳舊人事管理向現代人力資源管理的改變。從單位戰略出發(fā)，擬定人力資源發(fā)展規劃，標準人力資源管理模式，對他們實(shí)施特殊的培訓與開(kāi)發(fā)，加強人力資源開(kāi)發(fā)動(dòng)機，產(chǎn)生不斷學(xué)習的機制。
3.2 落實(shí)人力資源開(kāi)發(fā)效果評估
企業(yè)要增強對人力資源開(kāi)發(fā)經(jīng)過(guò)的監督檢驗，經(jīng)過(guò)人力資源效果評估，施展事適其人，大材小用，才盡其用，人事相配，使人力資源的作用最大限度地發(fā)揮，推動(dòng)項目工程不斷、穩定地促進(jìn)。
3.3 建設合理有效考核制度
建設合理的績(jì)效考核系統，包含目標任務(wù)、任職規范、考核制度，對企業(yè)而言是一項基礎而關(guān)鍵的工作。凡是員工踴躍性高的企業(yè)，都建設了合理的績(jì)效考核系統，并和個(gè)人收入掛鉤。使用績(jì)效工資就一定牽扯到績(jì)效考核的問(wèn)題�？�(jì)效工資發(fā)放的根據是績(jì)效考核，擬定績(jì)效考核制度是物質(zhì)激勵里一個(gè)關(guān)鍵部分，對于不一樣的員工層次要擬定不一樣的考核制度�？�(jì)效管理作為一個(gè)有效的管理工具，關(guān)鍵的意義在于對改進(jìn)單位的工作與提高業(yè)績(jì)。
3.4 要改善員工教育培訓系統
改善員工培訓系統，主要做好3方面工作：首先要把全過(guò)程培訓抓好，鼓勵員工接受繼續教育；其次要把多樣化培訓抓好，就是堅持崗前培訓和在職培訓相聯(lián)合、培訓專(zhuān)題與有關(guān)知識培訓相聯(lián)合的路子；最后要把內部培訓力度加大，培訓內容以單位文化、規章制度、操作程序與專(zhuān)業(yè)技能為主，同時(shí)也要增強和高�？蒲袡C構的橫向聯(lián)系，為單位培養專(zhuān)業(yè)技術(shù)骨干與管理人員。
3.5 工程人才要大力推動(dòng)國際交流和合作
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化與中國加入世貿組織，項目建設范圍全面促進(jìn)了項目總承包與工程管理。在很多國際項目企業(yè)進(jìn)軍我國市場(chǎng)與部分項目企業(yè)邁步國際市場(chǎng)的雙重狀況下，提高中國項目單位國際競爭力已經(jīng)時(shí)不我待。項目建設的國際標準、項目所在國的法律法規與規范要求乃至項目人員雇傭的要求都一定要實(shí)施清晰的認識，防止國際爭端與糾紛。所以，展開(kāi)項目人才國際交流和合作已經(jīng)變成必然與一定的選擇。國際交流和合作的形式關(guān)鍵有，和國外知名企業(yè)合作承攬項目工程，在提高合作中的學(xué)習；派遣員工參加國際項目工程，了解國際規則與標準的項目工程進(jìn)行系統、質(zhì)量管理系統，了解國際商務(wù)準則；充分發(fā)揮國家與地方行業(yè)協(xié)會(huì )功能，舉辦國際項目咨詢(xún)大會(huì )與論壇，討論項目工程發(fā)展新趨勢、新形勢、新特征，積極組織編譯國外最新的項目工程標準準則等。
4 結語(yǔ)
總之，項目工程人力資源管理在工程管理中具備關(guān)鍵的意義。工程管理人員在完成工程各類(lèi)有效控制的經(jīng)過(guò)中，既要從微觀(guān)上重視各類(lèi)內外原因的協(xié)調，更要從宏觀(guān)上積極吸收并采納現代人力資源管理的理念和方法，這樣，才可以做到未雨綢繆，在各類(lèi)錯綜繁雜的內外條件下，掌控整個(gè)工程的發(fā)展方向，成功完成工程的既定目標。
第4篇：房地產(chǎn)項目人力資源管理績(jì)效評價(jià)探索
一、房地產(chǎn)項目人力資源管理現狀和特征
（一）房地產(chǎn)項目人力資源管理現狀。
自從改革開(kāi)放以來(lái)，房地產(chǎn)項目呈現出了高速運行和增長(cháng)的發(fā)展進(jìn)程，而在房地產(chǎn)項目中運行有效的人力資源管理框架，也具有非常重要的作用。我國對于對于房地產(chǎn)項目中人力資源管理的研究，始于20實(shí)際80年代，在結合實(shí)際發(fā)展情況建立了工程項目人力資源管理框架，在管理過(guò)程中落實(shí)系統化、人性化以及模板化等特質(zhì)。但是，較之國際化的管理運行流程還存在一定的差距，特別是對于多元化人員組成沒(méi)有建立有效的考量，也導致整體管理模式存在一定的局限性。特別要注意的是，在實(shí)際項目發(fā)展運行過(guò)程中，只有構建完整的人力資源管理理念，才能保證管理措施的實(shí)效性?xún)r(jià)值。
（二）房地產(chǎn)項目人力資源管理特征。
在房地產(chǎn)項目中運行人力資源管理框架，最基本的特征分為以下五點(diǎn)。第一，彈塑性特征。主要是基于工程項目的流動(dòng)性特征，多數房地產(chǎn)企業(yè)都是利用招標聘用臨時(shí)性的工程團隊，在項目完成后，整個(gè)工程結構就會(huì )隨之解散，人力資源運行框架就會(huì )隨之轉移，這就要求工程項目人力資源管理人員具備較強的可塑性，確保應變能力和學(xué)習力的完善。第二，復雜特征。房地產(chǎn)項目從招標、設計到施工、竣工，整個(gè)過(guò)程都需要踐行人力資源管理框架，這就導致人力資源管理項目存在一定的復雜性特征，特別是工程管理項目中具體參數較多，不僅要對業(yè)主負責，也要合理化考量項目施工經(jīng)理和施工單位的工程建議，復雜的分包現象就導致人力資源管理系統比較復雜，需要管理人員針對具體問(wèn)題建立有效的協(xié)調關(guān)系。第三，過(guò)程性特征。房地產(chǎn)項目包括不同的工程階段，而每一個(gè)工程階段都有需要及時(shí)解決的問(wèn)題，這就會(huì )涉及到具體的人員組成和配置，這些問(wèn)題不是靜態(tài)的，而是隨著(zhù)工程更替進(jìn)行變化的，因此，房地產(chǎn)項目運行人力資源管理具有過(guò)程性特點(diǎn)。
二、人力資源績(jì)效管理存在的問(wèn)題
在房地產(chǎn)項目中運行人力資源績(jì)效管理框架，能有效提升工程項目的實(shí)際收效，這是所有施工團隊都明白的道理，但是，在實(shí)際機制運行過(guò)程中，卻還是會(huì )存在一定的問(wèn)題。在運行人力資源績(jì)效管理方針時(shí)，項目人員在安排和獲取的方式上存在一定的不合理性，一些工程項目中績(jì)效管控只是流于表面，沒(méi)有建立實(shí)際有效的監督管控措施，項目驗收也存在失真現象。管控機制不能真正發(fā)揮時(shí)效性，也就導致人力資源績(jì)效管理對房地產(chǎn)項目常規化運行產(chǎn)生的助益出現嚴重缺失。在人力資源績(jì)效管理評價(jià)中，主要存在的問(wèn)題包括：評價(jià)指標的選取問(wèn)題、評價(jià)方法問(wèn)題、績(jì)效評價(jià)周期問(wèn)題、評價(jià)結果反饋問(wèn)題。
�。ㄒ唬┰u價(jià)指標的選取問(wèn)題。若是在房地產(chǎn)工程項目中運行通用型模式，盡管對于多數房地產(chǎn)企業(yè)都較為適用，但是通用型缺乏針對性?xún)r(jià)值指標，沒(méi)有對具體工程項目的目標、性質(zhì)、環(huán)境以及工作內容建立有效的分析和管理。
�。ǘ┰u價(jià)方法問(wèn)題。在管理團隊進(jìn)行評價(jià)的過(guò)程中，方法形式過(guò)于單一，沒(méi)有根據實(shí)際工程項目的特點(diǎn)進(jìn)行綜合化評估，缺乏有效的評價(jià)方式也是人力資源績(jì)效管理評價(jià)結構中較為嚴重的問(wèn)題。
�。ㄈ┛�(jì)效評價(jià)周期問(wèn)題
在工程項目建立評價(jià)機制，若是周期較為單一，運行一刀切的績(jì)效評價(jià)周期，就會(huì )導致績(jì)效管理缺乏時(shí)效性，根本無(wú)法達到基本的評價(jià)作用。
�。ㄋ模┰u價(jià)結果反饋問(wèn)題�？�(jì)效評價(jià)項目最基本的.目標是建立有效的反饋結果，才能真正發(fā)揮績(jì)效評價(jià)的時(shí)效性?xún)r(jià)值，但是，在多數工程項目建立過(guò)程中，施工人員都對績(jì)效評價(jià)機制和具體運行標準缺乏認知，這也導致績(jì)效管理流于形式。
三、改進(jìn)績(jì)效的方法
�。ㄒ唬﹥�(yōu)化房地產(chǎn)項目人力資源管理績(jì)效的研究力度。房地產(chǎn)項目管理人員要集中優(yōu)化人力資源績(jì)效管理的管理機制，強化學(xué)術(shù)性和行業(yè)性活動(dòng)，并針對企業(yè)項目的戰略目標和合作機制建立模式化的績(jì)效升級措施，確�？�(jì)效框架發(fā)揮其實(shí)際價(jià)值。
�。ǘ﹥�(yōu)化房地產(chǎn)項目人力資源管理績(jì)效的獎懲制度。管理人員要綜合管控績(jì)效考核和獎懲機制之間的聯(lián)系，從全局發(fā)展的角度，運行有效的項目管控機制，確保整體操作流程符合時(shí)代發(fā)展訴求。宏觀(guān)層面從整體性工程目標出發(fā)，強化獎懲措施在工程階段中對績(jì)效項目的保障；微觀(guān)層面提升執行人員的執行力度，提升協(xié)調能力和績(jì)效控制措施，順利推動(dòng)團隊內績(jì)效項目順利推進(jìn)。
�。ㄈ﹥�(yōu)化房地產(chǎn)項目人力資源管理績(jì)效的組織建設�？�(jì)效管理和組織建設不是孤立的個(gè)體，需要管理人員針對具體問(wèn)題建立適時(shí)調整框架，確保團隊文化建設依托績(jì)效數據和信息，在績(jì)效考評的推動(dòng)下，團隊中的工作人員在追求相同目標的過(guò)程中，逐漸建立統一的組織戰略目標，更好的落實(shí)工程項目管理要求。
結束語(yǔ)：
總而言之，在對房地產(chǎn)項目中人力資源績(jì)效管理進(jìn)行分析的過(guò)程中，管理人員要積極挖據人力資源的管理潛質(zhì)，提高項目管控的時(shí)效性，確保工程結構完整的同時(shí)，提升績(jì)效管理框架的實(shí)效價(jià)值，結合工程項目的實(shí)際進(jìn)度和發(fā)展情況建立完整的績(jì)效控制措施，為房地產(chǎn)項目?jì)?yōu)化升級提供動(dòng)力，促進(jìn)我國房地產(chǎn)項目實(shí)現可持續發(fā)展。
第5篇：電力項目人力資源管理體系存在的問(wèn)題與優(yōu)化
引言
伴隨著(zhù)知識經(jīng)濟的快速發(fā)展，局部競爭的激烈程度轉變全球范圍內的爭奪，生產(chǎn)力的提高與這個(gè)時(shí)代的變化發(fā)展息息相關(guān)，知識作為其中的一部分，對經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生的影響越來(lái)越深刻。人力資源主要就是對知識的掌握的人群，這些資源是未來(lái)企業(yè)的發(fā)展的根本。這也是當今時(shí)代企業(yè)競爭發(fā)展的重要環(huán)節和內容。隨著(zhù)人力資源管理概念和理論的豐富，實(shí)踐中企業(yè)發(fā)展對其的關(guān)注程度越來(lái)越集中，而且影響到企業(yè)的整體發(fā)展。
一、當前存在的問(wèn)題分析
電力項目人力資源管理體系目前存在的問(wèn)題可以概括為以下幾個(gè)方面：
（一）管理理念及技術(shù)落后
當今社會(huì )，大部分的電力企業(yè)人力資源管理體系存在著(zhù)管理理念和技術(shù)落后的普遍情況，而同時(shí)能夠與該種類(lèi)型企業(yè)相匹配的人力資源管理體系卻尚未構建和完善。例如，很多研究型中小企業(yè)基礎薄弱，制定的人力資源管理體系目標混亂，結果導致其企業(yè)本身的人力資源規劃受到了基礎條件的限制或是發(fā)展上的束縛，從而阻礙了電力企業(yè)人力資源整體渠道的拓展。
（二）缺乏技術(shù)型和創(chuàng )新型人才
電力企業(yè)面臨的第二個(gè)問(wèn)題就是缺乏人才，特別是技術(shù)型及創(chuàng )新型人才較為匱乏。由于很多電力企業(yè)尚以傳統的人力資源管理體系為管理依據，舊的體系中人才流動(dòng)性較大、經(jīng)濟發(fā)展嚴重不平衡、區域人才培養模式不健全、人才補給跟不上等等，這些問(wèn)題均直接在新型電力企業(yè)中遺留下來(lái)，不僅成為了阻礙電力企業(yè)發(fā)展和獲得效益的絆腳石，而且也嚴重制約了企業(yè)的快速健康的良性發(fā)展。
（三）獎勵機制不完善
由于電力企業(yè)中以技術(shù)型員工為主，企業(yè)應充分考慮這類(lèi)員工的心理需求，同時(shí)建立完善的獎勵機制。技術(shù)型員工往往具有濃厚的專(zhuān)業(yè)興趣和強烈的成功欲望，而電力企業(yè)想要真正做到點(diǎn)燃員工的工作熱情，就需要確保技術(shù)型員工的成就欲望以及專(zhuān)業(yè)興趣與企業(yè)所需要完成的目標達成一致。而在現實(shí)中，電力企業(yè)往往沒(méi)有考慮到技術(shù)型員工的固有特征，甚至忽視了獎勵機制的激勵作用，這些都將不利于企業(yè)的持久發(fā)展。
二、人力資源管理體系的優(yōu)化
電力公司人力資源管理體系優(yōu)化原則主要有以下內容：首先，圍繞業(yè)務(wù)開(kāi)展情況制定流程優(yōu)化方案。不管在任何時(shí)候，核心業(yè)務(wù)都是決定公司綜合競爭力強弱的主要因素之一。其次，要通過(guò)局部流程優(yōu)化來(lái)促進(jìn)公司總體績(jì)效的提升。在系統要素優(yōu)化中，加強中高層管理人員培訓提高他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)十分關(guān)鍵，通過(guò)加強領(lǐng)導，優(yōu)化系統結構，不斷發(fā)揮人才的價(jià)值和作用，做到人盡其才，不斷提高公司綜合經(jīng)濟效益。最后，要通過(guò)流程優(yōu)化來(lái)提升公司管理效率，提高員工工作積極性，為客戶(hù)創(chuàng )造更多的`價(jià)值，實(shí)現公司與個(gè)人共贏(yíng)發(fā)展。
（一）人力資源管理準則的完善
在電力企業(yè)中主要存在著(zhù)幾對矛盾關(guān)系，如企業(yè)與員工之間的矛盾、管理者與被管理者之間的矛盾、同事之間的相互矛盾等，只有處理好了這幾對顯著(zhù)矛盾，才能使電力企業(yè)內部和諧一致，良性運作。而想要處理好這些矛盾，首先就要建立和完善人力資的管理準則，切實(shí)保護員工利益，提高企業(yè)效益。新的管理準則應包括具體的處理細節，如怎樣真正尊重員工的個(gè)性發(fā)展、怎樣使企業(yè)和員工在相互信任的基礎上達成一致等等。
（二）構建有效的激勵機制
如今的電力企業(yè)內部員工往往已經(jīng)不把終身追求飯碗作為自己的唯一實(shí)現價(jià)值.而是轉而追求終身就業(yè)能力的培養，那么電力企業(yè)內部將面臨著(zhù)人才流動(dòng)、人才短缺等一系列問(wèn)題，而這些問(wèn)題無(wú)疑都將導致企業(yè)的人才流失風(fēng)險加大。針對這種情況，電力企業(yè)需要建立有效的人才激勵機制。具體來(lái)說(shuō)，人力資源部門(mén)要極度重視離職人員的離職原因，并在新的人力資源管理體系中予以完善；激勵機制需要從根本上觸動(dòng)員工的工作熱情，促使員工能夠從心底積極主動(dòng)、自愿無(wú)悔地為企業(yè)貢獻自己的力量，取得相應的報酬。
三、總結
現代人力資源管理具有重要的企業(yè)管理地位，是未來(lái)企業(yè)發(fā)展的戰略管理之一，充分發(fā)揮人力資源管理的作用，成為電力企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰和機遇。
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