組織變革中的人力資源管理論文
摘要：本文討論了在變革已成為各類(lèi)組織存在的常態(tài)的今天，人力資源管理部門(mén)怎樣通過(guò)喚起危機意識，在組織中建立變革愿景、幫助員工掌握與組織變革相適應的知識與技能、為組織配備變革需要的人員、鼓勵適應變革的行為等多種措施推動(dòng)和協(xié)調變革，進(jìn)而推動(dòng)變革在組織中有效實(shí)施。
關(guān)鍵詞：組織變革 人力資源管理
隨著(zhù)全球經(jīng)濟新秩序的逐步建立和組織內外部環(huán)境的不斷變化，無(wú)論是盈利型組織還是非盈利型組織，都面臨著(zhù)不變革就無(wú)法生存的困境。曾被公認為90年代最成功企業(yè)的諾基亞公司，到了世紀初因不能適應市場(chǎng)對智能化手機的需求，已經(jīng)被微軟公司收購兼并；而曾經(jīng)一蹶不振以800美元出售10%股權的蘋(píng)果公司，則憑借完全創(chuàng )新的智能型產(chǎn)品成為本世紀頭十年全世界最成功的企業(yè)。市場(chǎng)波動(dòng)、產(chǎn)品創(chuàng )新、組織優(yōu)化、流程再造貫穿著(zhù)管理的全過(guò)程，變革已經(jīng)成為組織存在的常態(tài)。人力資源管理部門(mén)作為推動(dòng)者和協(xié)調者，對變革能否在組織中有效實(shí)施發(fā)揮著(zhù)極為重要的作用。
一、喚起危機意識，在組織中建立變革愿景
一般來(lái)講，人都是安于現狀的，而變革往往意味著(zhù)要改變業(yè)已形成的工作關(guān)系和工作習慣，甚至很可能會(huì )影響到一些人的既得利益，勢必在組織中引起不滿(mǎn)和抵觸。而危機意識的喚起卻可以使人們認識到變革的重要性和必要性，從而建立起適應變革的共同愿景。共同愿景是組織成員普遍認可、共同創(chuàng )建的未來(lái)景象，它決定著(zhù)組織成員在使用和發(fā)揮其人力資本實(shí)現組織目標時(shí)的積極性、能動(dòng)性和投入程度，對變革能否成功的至關(guān)重要。
人力資源管理部門(mén)可以圍繞著(zhù)組織所面臨激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境，就我們該如何做、怎樣做才能保證持續發(fā)展以避免在競爭中出局開(kāi)展各種討論和宣講活動(dòng)，喚起全員的危機意識。通過(guò)宣講使員工獲得有關(guān)組織變革的全部信息，包括組織的現狀、戰略、愿景、變革目標、變革步驟等，從而激發(fā)起員工對危機的認識和對前景的期望，這是接受變革的前提。開(kāi)展對怎樣實(shí)施變革以應對危機的討論，引導員工發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，為組織變革出謀劃策，鼓勵員工積極參與到組織變革中來(lái)，并使其盡快明確：新的計劃是什么、我們要采取什么樣的步驟、我們現在應該完成的工作是什么、通過(guò)變革我們從中獲得什么。
有些組織變革的努力由于沒(méi)有喚起危機意識而從開(kāi)始就非常緩慢或者過(guò)早地衰減下來(lái)。多年來(lái)在飛利浦公司，僵化的管理團隊，缺少領(lǐng)導技巧或者對于公司領(lǐng)導者權力上的限制曾經(jīng)導致幾次變革的努力都成為泡影。在施樂(lè )和西門(mén)子公司，也曾發(fā)生過(guò)多次轉型行動(dòng)被延遲的情況。在成功的轉型案例中，例如，在德國漢莎航空公司，一個(gè)原來(lái)叫做“新思維”的高級管理人員的培訓活動(dòng)，被重新定位為“危機員工會(huì )議”。這項活動(dòng)最終觸發(fā)了公司在三個(gè)方面上的顯著(zhù)變革：戰略思想的變革、在運營(yíng)與組織方面建立對變革的擁護以及對于重新恢復活力的管理。
二、幫助員工掌握與組織變革相適應的知識與技能
在知識經(jīng)濟背景下，全球一體化的競爭和挑戰日趨激烈，每一個(gè)在市場(chǎng)中立足、生存、發(fā)展的組織都必須成為不斷學(xué)習、創(chuàng )造和運用新知識、新技能的學(xué)習型組織。組織的變革勢必引起成員在組織中角色的轉變，要求成員很快適應在組織中的角色變化。幫助員工學(xué)習致力于個(gè)人成長(cháng)的學(xué)習修煉，掌握與組織變革相適應的知識與技能，使其適應變革與組織共同成長(cháng)，是人力資源管理者的又一重要任務(wù)。
藍色巨人IBM由產(chǎn)品制造商轉型為IT咨詢(xún)服務(wù)商的華麗轉身，堪稱(chēng)變革成功的經(jīng)典，將組織中的“IT人”轉變成“咨詢(xún)人”，IBM是變革成功的重要因素。咨詢(xún)人往往要給組織在IT、采購、運營(yíng)等方面提出意見(jiàn)和建議，需要比純技術(shù)更為廣泛的管理、運營(yíng)、溝通技能。作為咨詢(xún)人，不但要能通過(guò)其專(zhuān)業(yè)知識解決復雜的電腦系統問(wèn)題，還需具備業(yè)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)以及人力資源等方面的知識和經(jīng)驗，了解組織的運行模式，熟練掌握各種溝通技巧。這次變革需要IBM提升整個(gè)團隊的行業(yè)知識，拓展團隊實(shí)踐業(yè)務(wù)咨詢(xún)的技巧、方法、經(jīng)驗，同時(shí)增強整個(gè)團隊以客戶(hù)為中心的專(zhuān)業(yè)服務(wù)文化。這些都需要人力資源部門(mén)通過(guò)有計劃、全方位、多渠道的培訓和實(shí)戰訓練來(lái)幫助員工逐步建立起來(lái)，投入更多的商務(wù)教育課程，以彌補技術(shù)人員商務(wù)咨詢(xún)能力的缺口。
三、為組織配備變革需要的人員
人作為“人機料法環(huán)”的首要要素，是策劃和執行組織變革的重要力量。適應組織變革對管理人員、技術(shù)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員的需要，人力資源管理部門(mén)必須通過(guò)多種渠道為組織配備適應變革需要的人員，高效配置組織人力資源是人力資源管理的基本職能。把組織中的人力資源安排到最合適的崗位上發(fā)揮員工的最大潛能，實(shí)現員工與組織的共同成長(cháng)是人力資源部門(mén)的核心工作。
面對組織變革，人力資源部要根據組織需要做好現有人力資源的安排，引進(jìn)新的人才，必要的話(huà)通過(guò)獵頭公司或人力資源外包來(lái)解決相關(guān)問(wèn)題，促進(jìn)組織變革。
汽車(chē)行業(yè)巨頭大眾集團不久前發(fā)表聲明，為適應新概念汽車(chē)的市場(chǎng)發(fā)展，集團已任命原蘋(píng)果公司高管Johann Jungwirth為該集團數字化戰略部門(mén)負責人。隨著(zhù)新負責人的就任和新部門(mén)的運轉，大眾在數字化方向的努力大大加強。這也是通過(guò)挖角高管來(lái)拓展新的業(yè)務(wù)方向，適應市場(chǎng)變革的典型案例。
四、多種方法鼓勵適應變革的行為
伴隨新經(jīng)濟模式的發(fā)展以及全球化速度的加快，組織的自我轉型也在突飛猛進(jìn)地進(jìn)行。轉型總是痛苦的，當變革變成了常態(tài)化，既能夠及時(shí)把握市場(chǎng)的變化，更讓內部人員形成了適應變革的能力，推動(dòng)后續的轉型愈發(fā)流暢。組織引入更好的管理模式，也許是從績(jì)效考核機制入手，鼓勵員工創(chuàng )新，或者是與客戶(hù)聯(lián)手進(jìn)行協(xié)同創(chuàng )新等，總之轉型不是為了某個(gè)既定的具體考核目標體系，而是組織內部的一場(chǎng)自我革命，是顛覆性的創(chuàng )新活動(dòng)，要使轉型可以獲得持續的生命力，必須從激勵模式的創(chuàng )新入手。
著(zhù)名藥品生產(chǎn)企業(yè)H制藥鼓勵員工對管理中各個(gè)環(huán)節的持續改進(jìn)建言獻策，并將員工提出的建議用看板的形式展示出來(lái)�？窗寮确从辰ㄗh本身，同時(shí)也反映該建議從管理層得到的反饋，以及該建議得以實(shí)施的情況。將對變革行為的激勵融入日常管理工作的細節中，即從理念上鼓勵變革行為，也在行動(dòng)中對變革行為進(jìn)行了有效的激勵，使員工積極主動(dòng)的推動(dòng)和執行各種變革。
管理上沒(méi)有包治百病的良方，組織變革中的人力資源管理也一定要根據組織的自身狀況和外部環(huán)境變化不斷調整，制定適合本組織的方案，同時(shí)在執行時(shí)要堅持以實(shí)現組織戰略目標為根本任務(wù)，同時(shí)兼顧員工的利益，創(chuàng )造“共贏(yíng)”局面，保證變革有效實(shí)施。
參考文獻
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