關(guān)于集中供熱企業(yè)轉型期人力資源管理實(shí)證的研究論文
摘要：隨著(zhù)環(huán)保督查的趨嚴和供給側結構性改革的不斷深入，傳統的供熱行業(yè)逐漸進(jìn)入了煤改氣、煤改電的清潔能源轉型發(fā)展期，這對集中供熱企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展帶來(lái)了較大挑戰，由此，人力資源管理模式的優(yōu)化與創(chuàng )新成為供熱企業(yè)的轉型升級中，凸顯著(zhù)越來(lái)越重要的優(yōu)勢位置，科學(xué)合理的人力資源管理優(yōu)化體系是企業(yè)贏(yíng)得戰爭的必要策略，本文以青島能源熱電公司為研究對象，結合定崗定編、工作分析和人力資源戰略管理等基礎理論，進(jìn)行實(shí)證研究，并為其他相關(guān)企業(yè)提供參考。
關(guān)鍵詞：供熱企業(yè) 人力資源管理 定崗定編 實(shí)證研究
中圖分類(lèi)號：F426.61；F272.92 文獻標識碼：A
1 基本概況
青島能源熱電公司成立于1992年，屬于國有大型熱電聯(lián)產(chǎn)企業(yè)，主要擔負著(zhù)青島市企事業(yè)單位和居民供熱及部分發(fā)電任務(wù)，供熱市場(chǎng)覆蓋島城四區，輻射六市郊區域，公司具備熱電聯(lián)產(chǎn)、區域鍋爐、熱網(wǎng)輸配、污水源熱泵、海水源熱泵、清潔能源項目、區域蓄熱車(chē)系統等多種供熱體系，集供熱、發(fā)電、設計、施工等為一體的完整供熱產(chǎn)業(yè)鏈。目前，公司已成為國內排名第二、山東省排名第一的供熱企業(yè)，擁有中國供熱行業(yè)唯一的“中國馳名商標”；公司資產(chǎn)總額達到76億元，年收入26億元，所屬企業(yè)16個(gè)，職工總數2800余人，年發(fā)電能力12億千瓦時(shí)，已建成蒸汽管網(wǎng)220km，熱水管網(wǎng)3500km，供熱面積6830萬(wàn)㎡。
建廠(chǎng)25年，隨著(zhù)公司組織規模和人員規模的不斷壯大，作為國內集中供熱領(lǐng)域內領(lǐng)先的大型國有市政企業(yè)，公司在生產(chǎn)發(fā)展過(guò)程中出現了組織架構不科學(xué)、因人設崗、職業(yè)晉升渠道不暢、人才流失率較高等問(wèn)題，因此，定崗定編工作成為近年來(lái)人力資源管理的重點(diǎn)工作，能源熱電公司分析國內及省內形勢及青島市供熱行業(yè)發(fā)展要求，立足企業(yè)實(shí)際發(fā)展需要，秉承轉型升級發(fā)展主題和“內涵式”發(fā)展思路，按行業(yè)發(fā)展方向和現代企業(yè)管理角度，不斷強化人力資源模式創(chuàng )新與改革，規劃人才資源，動(dòng)態(tài)化薪酬體系，彈性制績(jì)效考核等管理手段，加強“制度化、標準化、模板化、表格化、一體化”具體管理，爭創(chuàng )了“新思維、新動(dòng)力、新形象、新熱電”的跨越發(fā)展格局，不斷把人力資源機制優(yōu)勢轉化為發(fā)展動(dòng)能。
2 供熱企業(yè)中人力資源管理存在的問(wèn)題
近年來(lái)公司處于迅速成長(cháng)期，供熱規模年均12%擴大。企業(yè)組織和生產(chǎn)規模的擴大，而人力資源管理存在滯后性現狀：
首先，公司35歲以下員工占比38.2%，具備一定的年齡優(yōu)勢，且高學(xué)歷集中，具備專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢，但從長(cháng)遠來(lái)看年齡段過(guò)于集中也隱藏著(zhù)一定的問(wèn)題，一方面加劇了晉升競爭，職業(yè)發(fā)展受阻，渠道受阻，流失率則會(huì )有增長(cháng)趨勢；另一方面也使企業(yè)面臨未來(lái)員工老齡化的風(fēng)險。
其次，公司中級以上職稱(chēng)員工比例較低，公司補貼力度不夠，員工重視程度不夠，且管理機制缺失，會(huì )在一定程度上影響管理人員水平，應從申報引導、津貼補助、晉升激勵、規范調控等方面加大職稱(chēng)評聘管理。
第三，公司管理干部人員老齡化問(wèn)題嚴重，且晉升渠道單一，薪酬機制與崗位職級掛鉤導致競爭激烈，在一定程度上會(huì )挫傷員工的工作積極性、進(jìn)取性和歸屬感，未來(lái)的人力資源規劃應著(zhù)重拓寬員工晉升渠道，激發(fā)員工晉升希望和工作信心。
第四，職業(yè)成長(cháng)渠道狹窄，薪酬體系缺乏彈性激勵機制，“不晉升則無(wú)望”成為公司當前人員流失的突出因素。
最后，組織機構及崗位之間存在職責模糊、業(yè)務(wù)重疊、人浮于事的問(wèn)題。缺乏科學(xué)的崗位設置和合理的定崗定編，將會(huì )出現信息溝通不暢，工作推諉扯皮，工作效率和管理效率低下等問(wèn)題，這些現狀得不到解決，既影響員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，最終影響企業(yè)生產(chǎn)運營(yíng)。
3 人力資源管理優(yōu)化實(shí)施步驟和基本方法
為了提高公司人力資源管理水平和勞動(dòng)生產(chǎn)率，進(jìn)而實(shí)現組織目標，公司制定人力資源戰略發(fā)展目標，成立了人力資源管理改革與優(yōu)化專(zhuān)題工作小組，做細工作安排和部署，并提出了明確的實(shí)施步驟和方法：
3.1實(shí)施步驟
第一，緊盯公司戰略及目標，進(jìn)行崗位分析，設置崗位的目的是為了落實(shí)崗位職責，實(shí)現組織戰略目標，因此，崗位分析必須緊盯組織戰略及目標。進(jìn)行崗位分析時(shí)，必須思考崗位為實(shí)現組織戰略貢獻了什么價(jià)值，需要達到什么目標。
第二，“對崗不對人”，崗位服務(wù)于特定職責。事事有人做，而非人人有事做。組織設置崗位不是為了安排某個(gè)人，而是要從企業(yè)戰略出發(fā)，因事設崗，崗位設置應滿(mǎn)足于特定的工作任務(wù)需求。
第三，著(zhù)眼于崗位全部職責。進(jìn)行崗位分析，應該從崗位的全部職責出發(fā)，看有沒(méi)有漏掉的項目或重復性工作，而不是眼前正在做的工作。
第四，客觀(guān)條件與主觀(guān)條件相符。崗位要履行崗位職責，需要什么樣的客觀(guān)條件（對學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、知識、技能、心理和特殊要求），需要什么樣主觀(guān)條件（如對人、財、物的要求等）。
3.2主要方法
按照方案設計藍本進(jìn)行梳理、討論、分析，本次人力資源管理改革與優(yōu)化主要采用的德?tīng)柗品�，在輔助崗位和支持性崗位采用了行業(yè)類(lèi)比法。
組織召開(kāi)定崗定編專(zhuān)題培訓會(huì )，采用崗位問(wèn)卷調查、實(shí)地調研、工作寫(xiě)實(shí)、專(zhuān)家訪(fǎng)談等方式，科學(xué)優(yōu)化人力資源管理模式創(chuàng )新，問(wèn)卷調查，了解職工需求及企業(yè)人力資源現狀；實(shí)地調研，全面掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況；把握各崗位工作的飽和度、滿(mǎn)意度，對崗位異動(dòng)進(jìn)行基礎性分析與預測。
通過(guò)專(zhuān)家意見(jiàn)法，可清晰地掌握相關(guān)運行車(chē)間、檢修車(chē)間、供換熱站人員基礎結構，組織層級、管理跨幅等信息，最后結合崗位寫(xiě)實(shí)和工作分析，確定用工基礎編制。
結合公司生產(chǎn)實(shí)際特點(diǎn)，探索出了適合自身的人力資源優(yōu)化模型，具有較強的針對性和操作性，現以司爐工崗位優(yōu)化為例進(jìn)行實(shí)證探究：
首先，進(jìn)行工作分析。工作分析是對司爐工等崗位進(jìn)行優(yōu)化的前提，通過(guò)了解每類(lèi)鍋爐對司爐工的工作要求差異，并據此對鍋爐情況進(jìn)行分類(lèi)；了解季節性運行和全年運行對工作班制的要求差異。按照對司爐工工作情況的分析，判斷影響崗位優(yōu)化的兩個(gè)主要因素：巡檢所需時(shí)間和監盤(pán)關(guān)注度要求，據此將公司的鍋爐進(jìn)行梳理、歸類(lèi)。endprint
按照司爐工對關(guān)鍵設備進(jìn)行巡檢所需時(shí)間進(jìn)行考慮：較大的鍋爐所需巡檢設備多，樓層高，一般按照一臺一人進(jìn)行配置，較小的鍋爐可以考慮安排司爐工進(jìn)行兼顧。按照司爐工進(jìn)行監盤(pán)的過(guò)程中對其關(guān)注度的要求進(jìn)行考慮：熱水鏈條爐需關(guān)注指標較少，運行相對出問(wèn)題概率較小，可以考慮安排兼顧，但對于流化床或煤粉爐和帶運行機組的鍋爐則至少要求每臺鍋爐一人進(jìn)行監盤(pán)。
綜合上述兩個(gè)因子，將公司90余臺鍋爐劃分為三類(lèi)：A類(lèi)鍋爐（熱水鏈條爐14MW-46MW、蒸汽鏈條爐20T/ H-70T/H）；B類(lèi)鍋爐（熱水鏈條爐46-70MW、鏈條爐（蒸汽鍋爐）--70T/ H-130T/H、生物質(zhì)鍋爐≥150T/H）；C類(lèi)鍋爐（熱水流化床鍋爐70MW-116MW、流化床蒸汽鍋爐≥130T/H）
其次，確定優(yōu)化模型。根據鍋爐分類(lèi)結合鍋爐配置情況，確定每個(gè)班的司爐工定編，根據運行周期確定司爐工的班制。
第三，進(jìn)行模型驗證。收集并參考行業(yè)規范，根據鍋爐參數模型，對各單位司爐工配置情況進(jìn)行核定，并驗證模型有效性。
最后，根據管控模式，對崗位進(jìn)行優(yōu)化與再設計，并結合崗位說(shuō)明書(shū)、工作測評與分析，形成一定的規范標準。
4 青島能源熱電提高人力資源管理管理水平的基本策略
4.1建立合理、公平、有效的薪酬管理機制
根據時(shí)期的不同與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要，有計劃地引進(jìn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員與大中專(zhuān)畢業(yè)生，充實(shí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員隊伍。重點(diǎn)做好現有專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員培養工作，特別是在晉升職稱(chēng)工作中，鼓勵與支持職工申報職稱(chēng)，使專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員隊伍的整體水平上一個(gè)層次。健全激勵機制，通過(guò)設定“星級班組獎”、“最美熱電人獎”、“供熱標兵獎”等將物質(zhì)獎勵與榮譽(yù)獎勵相結合，通過(guò)送出去培訓、崗位輪換等措施將知識獎勵和職務(wù)獎勵相結合，對于在工作中取得優(yōu)異成績(jì)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員要給予合適的獎勵，切實(shí)提高技術(shù)骨干、技術(shù)能手的各項待遇。
將KPI和360°考評方式相結合，對公司領(lǐng)導干部和員工進(jìn)行績(jì)效考核，按中層管理人員的工作業(yè)績(jì)權重占60%，工作態(tài)度占10%，工作能力占30%，科級管理人員的工作業(yè)績(jì)權重占50%，工作態(tài)度占20%，工作能力占30%，普通員工工作業(yè)績(jì)權重占40%，工作態(tài)度占30%，工作能力占30%的員工考核指標體系；每個(gè)考核項目中的KPI指標再賦予權重，評價(jià)指標的每一個(gè)等級都賦予分值，每一個(gè)指標的考核加權得分=權重×子權重×相應等級的給分，最后績(jì)效考核的總得分等于各個(gè)評價(jià)指標加權得分之和。
4.2建立職業(yè)生涯發(fā)展導師制
建立職業(yè)渠道成長(cháng)導師輔導制，資深專(zhuān)工或名師工匠選聘為新人的入廠(chǎng)后的導師，制定明確的職業(yè)成長(cháng)規劃，進(jìn)行目標分解和個(gè)性化課程，定期進(jìn)行考核，根據崗位需要和人員學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、職業(yè)資格等特點(diǎn)，結合SWOT分析，最終確定個(gè)性化職業(yè)成長(cháng)路徑。
4.3堅持培訓方法與職工發(fā)展協(xié)調體系
以教育培訓為前提，不斷完善人才開(kāi)發(fā)培訓體系，打造熱電人才成長(cháng)基地，給員工不斷學(xué)習成才的機會(huì )，結合公司生產(chǎn)技術(shù)實(shí)際，招用并培養一批高素質(zhì)的運營(yíng)管理人才，高技能的一線(xiàn)操作人才和高潛質(zhì)的儲備人才。同時(shí)，創(chuàng )新培訓方式方法，采取“請進(jìn)來(lái)”、“送出去”、校企合作等形式，以外網(wǎng)巡檢、熱力運行、換熱維修等一線(xiàn)操作人員為研究對象，重點(diǎn)進(jìn)行崗位技能、工藝實(shí)操、名匠授課等實(shí)操性培訓，組織開(kāi)展技能比武，以武帶培，以競促培，全面提高人才實(shí)操技能和業(yè)務(wù)水平。
4.4開(kāi)展以勞動(dòng)競賽、技術(shù)比武等為載體競賽活動(dòng)
為了激發(fā)職工不斷提高自身業(yè)務(wù)水平和實(shí)操技能，公司每年組織開(kāi)展30余次的知識競賽、技能比武、對標學(xué)習促進(jìn)會(huì )、應急演練等活動(dòng)，創(chuàng )建學(xué)習型組織，為職工提供了學(xué)習成長(cháng)平臺，營(yíng)造了“追、趕、比、學(xué)、幫、超”的學(xué)習型氛圍，增強了職工的歸屬感、自信心和企業(yè)的凝聚力。
5 結束語(yǔ)
科學(xué)、合理的人力資源管理創(chuàng )新模式，是提高企業(yè)運行效率和組織目標的重要基石，也是企業(yè)由大到強面臨的必經(jīng)之路和挑戰性課題。青島能源熱電結合公司生產(chǎn)實(shí)際特點(diǎn)，創(chuàng )新性對企業(yè)人力資源管理改革與優(yōu)化模式進(jìn)行探索，制定了適合企業(yè)實(shí)際發(fā)展的模型與標準，凸顯出了較強的針對性和可操作性，并實(shí)現了較好的經(jīng)濟效應，在供熱面積年均增長(cháng)12%的基礎上，僅上個(gè)供熱季用工總量減少110人，優(yōu)化成本140萬(wàn)元，用工費用同比下降7.28%，取得了良好的經(jīng)濟效應，對同行業(yè)企業(yè)轉型發(fā)展具有較強的借鑒意義。
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