價(jià)值導向下的企業(yè)預算風(fēng)險管理論文
摘要：
市場(chǎng)經(jīng)濟下的企業(yè)運行具有競爭性和風(fēng)險性，必須不斷優(yōu)化和改進(jìn)現有的預算管理模式，才能滿(mǎn)足企業(yè)探索發(fā)展的需要。依據價(jià)值管理理念，權衡收益和風(fēng)險的關(guān)系，構建涵蓋風(fēng)險識別、風(fēng)險分析及評估、風(fēng)險應對在內的預算風(fēng)險管理機制，形成貫穿企業(yè)預算管理全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理回路，并以信息決策系統作為輔助風(fēng)險管理的工具，以適應企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的經(jīng)營(yíng)目標，持續優(yōu)化預算管理活動(dòng)效果，最終實(shí)現價(jià)值—風(fēng)險—增長(cháng)的三維平衡發(fā)展。
關(guān)鍵詞：
價(jià)值創(chuàng )造;風(fēng)險預算;風(fēng)險識別;風(fēng)險評估;風(fēng)險應對;決策支持系統
風(fēng)險管理和公司治理顯著(zhù)地影響公司的控制問(wèn)題及包括管理會(huì )計在內的組織管理活動(dòng)，以預算為基礎的管理控制必須與風(fēng)險管理結合起來(lái)綜合考慮。以企業(yè)價(jià)值為導向，預算管理者改變對風(fēng)險與控制的思考，面向未來(lái)，使預算管理活動(dòng)更加貼近組織的價(jià)值鏈，實(shí)現盈利、風(fēng)險和增長(cháng)平衡發(fā)展的目的。
預算文獻中對有關(guān)的預算偏見(jiàn)、預算參與、業(yè)績(jì)評價(jià)的研究較多，對預算風(fēng)險的研究較少，還很不成熟。即使研究風(fēng)險問(wèn)題，盡管預算的過(guò)程與風(fēng)險是密切相關(guān)的，相關(guān)的文獻多是與預算結果相聯(lián)系的�，F代管理環(huán)境下企業(yè)基于價(jià)值視角實(shí)施預算管理，管理的重點(diǎn)不僅僅局限于盈利方面，而是從系統理論和風(fēng)險視角出發(fā)，基于風(fēng)險進(jìn)行預算管理過(guò)程的決策和控制活動(dòng)。本文正是基于這一思路，探索企業(yè)價(jià)值導向下的預算風(fēng)險管理機制設計問(wèn)題。
1預算風(fēng)險管理系統的設計理念
預算管理系統是企業(yè)內控管理的核心，通過(guò)預算可以更好的進(jìn)行資源配置和戰略實(shí)施，它和風(fēng)險管理的結合可以更好的防范和控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。利用風(fēng)險管理手段和方法，構建包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和評估、風(fēng)險應對三個(gè)子系統在內的預算風(fēng)險管理系統，以使風(fēng)險管理成為企業(yè)價(jià)值預算的有效手段，如圖1所示。
從圖1可以看出，預算風(fēng)險管理貫穿企業(yè)預算管理的全過(guò)程，在預算管理周期循環(huán)進(jìn)行，形成動(dòng)態(tài)風(fēng)險管理的回路：預算的啟動(dòng)階段，進(jìn)行風(fēng)險辨識，在此基礎上明確預算目標;
預算的計劃階段，進(jìn)行風(fēng)險定性分析，根據風(fēng)險圖確定排序，合理規劃資源的分配，確保目標、環(huán)境、資源相互之間的滿(mǎn)足與平衡;
預算的實(shí)施階段，根據風(fēng)險定量分析和評價(jià)，做好風(fēng)險監控工作，并隨內外部環(huán)境的變化做出適時(shí)調整;預算的收尾階段，進(jìn)行風(fēng)險追蹤和風(fēng)險防范，實(shí)現監控與學(xué)習的雙重目的。
2預算風(fēng)險管理系統的運行機制
2.1預算風(fēng)險識別子系統
預算信息的應用存在預測模型不完備、個(gè)人和組織目標分歧兩大缺陷，預算過(guò)程的效率取決于組織的特征、環(huán)境情況、控制系統技術(shù)上的正確性、組織成員使用系統提供信息的方式等因素(Otley，1978)。Lukka(1988)在此基礎上建立了預算偏見(jiàn)模型，認為存在個(gè)人目標、組織因素、權利因素、情境因素等影響預算行為的關(guān)鍵因素[2]。
商業(yè)風(fēng)險模型將風(fēng)險分為環(huán)境風(fēng)險、流程風(fēng)險和決策信息風(fēng)險三類(lèi)：
環(huán)境風(fēng)險是外部因素引起的，影響公司目標實(shí)現或使公司發(fā)生損失的風(fēng)險，流程風(fēng)險是由于公司內部流程沒(méi)有得到有效實(shí)施，資產(chǎn)未得到有效保護等因素產(chǎn)生的風(fēng)險，決策信息風(fēng)險則是由于戰略決策、經(jīng)營(yíng)決策和財務(wù)決策所使用的信息不恰當、不可靠或未被正確使用而產(chǎn)生的風(fēng)險。
基于上述風(fēng)險模型的理念和方法，在外部環(huán)境和內部能力兩方面風(fēng)險辨識的基礎上，從企業(yè)資源(價(jià)值源泉)-企業(yè)能力(價(jià)值創(chuàng )造)-管理機制(價(jià)值實(shí)現)的價(jià)值創(chuàng )造全周期考慮相應的風(fēng)險因素，建立包括外部環(huán)境、財務(wù)資源和內部運營(yíng)流程三層瓶頸在內的風(fēng)險，如圖2所示。
(1)第一層瓶頸風(fēng)險：外部不確定環(huán)境的影響。這一部分主要由宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境、石油需求變動(dòng)、企業(yè)生命周期階段、對外合作關(guān)系、商業(yè)地理環(huán)境、政府法規管制等因素構成，反映了潛在的環(huán)境不確定性風(fēng)險。
(2)第二層瓶頸風(fēng)險：由財務(wù)資源能力引起的影響。既包括由于人財物等資源限制引起的預算決策風(fēng)險，也包括由管理人員能力(權利能力、學(xué)習認知能力、規避風(fēng)險的態(tài)度等)引起的預算松弛影響。
(3)第三層瓶頸風(fēng)險：由內部流程能力引起的價(jià)值鏈效率影響[3]。這部分主要由二類(lèi)因素構成：一部分由開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運作、銷(xiāo)售服務(wù)等基于價(jià)值鏈上的能力組成，反映了企業(yè)運營(yíng)流程風(fēng)險(改造內部流程);一部分由企業(yè)組織管理能力、組織運行能力、組織體制能力等要素構成，反映了企業(yè)管理機制風(fēng)險(組織結構創(chuàng )新)。
2.2預算風(fēng)險評估子系統
對風(fēng)險的衡量和評估主要包括風(fēng)險重要性和后果兩方面，計算公式如下：R風(fēng)險=f(P?C)式中，P———風(fēng)險的時(shí)間維度，表示事件發(fā)生的概率(可以是客觀(guān)概率或主觀(guān)概率);C———風(fēng)險的空間維度，表示事件發(fā)生的后果，包括絕對績(jì)效(與預期比較)和相對績(jì)效(與競爭對手比)兩方面。
(1)風(fēng)險的定性分析
對各個(gè)風(fēng)險從發(fā)生的可能性和影響的嚴重性?xún)蓚�(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險矩陣圖的編制，如圖1所示。
圖3表示的風(fēng)險圖運用方格將風(fēng)險劃分為4個(gè)部分。橫軸以風(fēng)險/機會(huì )出現的可能性來(lái)衡量，縱軸以它的重要性來(lái)衡量。4個(gè)區域是：低可能性/低重要性(C區域，綠燈區)、低可能性/高重要性(B區域，黃燈區)、高可能性/低重要性(D區域，黃燈區)、高可能性/高重要性(A區域，紅燈區)。對高可能性/高重要性要給與更多的關(guān)注，一般以深顏色標注。
通過(guò)繪制風(fēng)險圖，我們可以對預算風(fēng)險進(jìn)行確認和計量，分析每個(gè)風(fēng)險的可能性及重要性，以及這些風(fēng)險的相對位置或者排序，并根據分析的結果制定其風(fēng)險應對措施[4]。在時(shí)間和空間兩個(gè)維度的基礎上，增加發(fā)生時(shí)間和不斷變化的發(fā)生概率兩個(gè)維度，從而畫(huà)出相應的戰略風(fēng)險地圖[5]，更好地指導預算管理。
(2)風(fēng)險的定量分析
對于選取的風(fēng)險指標，根據收集的資料數據建立概率分布，結合蒙特卡羅模擬法、情景分析、敏感度分析和其他的分析工具及方法，確定預算風(fēng)險事件發(fā)生的概率及其損失程度，從而更全面、更準確地計量風(fēng)險并進(jìn)行預測。根據主要風(fēng)險因素制定有針對性的管理策略，制定目標風(fēng)險標準、風(fēng)險指標預警范圍、風(fēng)險控制的方法等。同時(shí)，將要控制的主要風(fēng)險因素作為預算管理的考核指標，分解到各業(yè)務(wù)部門(mén)，隨同預算的執行進(jìn)行動(dòng)態(tài)監控。借助強大的信息管理系統，采用先進(jìn)有效的風(fēng)險動(dòng)態(tài)控制和及時(shí)處理，達到預算與風(fēng)險管理結合的實(shí)時(shí)控制[6]。
2.3預算風(fēng)險應對子系統
根據企業(yè)的“3C框架”，以預算管理組織(風(fēng)險管理委員會(huì ))為依托，通過(guò)建立預算風(fēng)險管理責任制來(lái)實(shí)施預算風(fēng)險管理。根據風(fēng)險偏好及風(fēng)險容忍度，對預算管理過(guò)程中的不確定性進(jìn)行的全面管理，風(fēng)險管理貫穿于預算管理從決策到控制的全過(guò)程。
2.3.1基于風(fēng)險敏感因素，合理分配預算資源
(1)注重組織(股東、管理者和員工等利益共同體)成員的全面參與，通過(guò)上下級協(xié)商提高預算信息橫向和縱向的透明度，解決組織中信息流動(dòng)障礙，以確定有效的預算水平。
(2)為充分關(guān)注預算的組織激勵功能，預算目標的確定需要從公司戰略、公司治理和內部管理三方面討論。因此，結合本年度的經(jīng)營(yíng)戰略、投資重點(diǎn)以及各種可能的環(huán)境變化對預算值的影響，滾動(dòng)確定未來(lái)期的預算目標和與之相適應的風(fēng)險偏好及風(fēng)險容忍度，作為風(fēng)險管理的基準[7]。
2.3.2基于風(fēng)險與收益的協(xié)調，正確實(shí)施預算規劃與控制。
(1)以扁平化組織結構為依托，以信息技術(shù)作為有效工具，有效協(xié)同橫向和縱向價(jià)值鏈的信息(張瑞君)，實(shí)現全方位的會(huì )計實(shí)時(shí)控制、溝通與監控[8]，形成“計劃———行動(dòng)———衡量———學(xué)習”的循環(huán)回路，進(jìn)而實(shí)現預算價(jià)值危機預警與企業(yè)流程再造。
(2)在企業(yè)風(fēng)險管理(ERM)理念的指導下，進(jìn)行基于企業(yè)風(fēng)險的預算，圍繞經(jīng)濟資本相關(guān)概念的整合進(jìn)行財務(wù)危機概率的評估，為公司預期財務(wù)定位和整體風(fēng)險描述提供依據，從而有效進(jìn)行風(fēng)險管理[9]。
(3)通過(guò)業(yè)務(wù)外包，將不能創(chuàng )造價(jià)值的業(yè)務(wù)單元轉交給外包商，組織能獲得一筆現金流，從而解放一部分資源用于其他戰略投資，以幫助組織重構財務(wù)預算，從而改善企業(yè)的平衡報表并避免企業(yè)對未來(lái)投資的不確定性[10]。
2.3.3基于風(fēng)險激勵報酬方案，有效實(shí)現預算業(yè)績(jì)評價(jià)。
Otley(1999)以管理控制系統框架為基礎，對經(jīng)濟增加值(EVA)等管理控制工具進(jìn)行分析，指出EVA以單一的財務(wù)目標為導向，在對管理者充分授權的基礎上，考慮長(cháng)期影響，對傳統會(huì )計計量模式進(jìn)行部分調整以此確定具體目標值[11]。正確的激勵計劃是該方法的核心，通過(guò)引入EVA價(jià)值管理指標，建立包括財務(wù)標準、非財務(wù)標準的多維度衡量KPI指標體系進(jìn)行預算激勵制度和考核管理，使預算管理進(jìn)一步有效協(xié)調企業(yè)內部各部門(mén)之間利益沖突，確保長(cháng)期預算目標落實(shí)到位。
3建立預算風(fēng)險管理的決策支持系統
邁天將波特的價(jià)值鏈延伸為網(wǎng)絡(luò )環(huán)境下的價(jià)值流，作為戰略監控的基本對象。傅元略進(jìn)一步指出，在該價(jià)值流中，每一價(jià)值流都有自身的開(kāi)始和結束(起點(diǎn)和終點(diǎn))，可用效用價(jià)值數據描述價(jià)值流，每一價(jià)值流都有其輸入和輸出�；趦r(jià)值流的觀(guān)點(diǎn)，以預算管理信息系統為平臺，建立從預算風(fēng)險信息收集、處理、決策、預警等全過(guò)程的風(fēng)險管理輔助決策系統，以實(shí)現快速反應、監督控制的實(shí)時(shí)性、信息共享性等功能，如圖4所示。
在圖4中，企業(yè)預算風(fēng)險管理的決策支持系統主要包括管理系統和信息系統兩部分，管理系統就管理職能和機構設置進(jìn)行有效的界定，信息系統涵蓋從信息收集、處理、存儲、決策、預警等全過(guò)程的管理[12]，包括信息輸入模塊、風(fēng)險識別模塊、風(fēng)險分析工具模塊、風(fēng)險預警及控制模塊、風(fēng)險應對管理模塊等。通過(guò)預算風(fēng)險管理信息系統的有效運行，進(jìn)行合理的預算監控和流程再造，實(shí)現風(fēng)險流和價(jià)值流的互動(dòng)，增強創(chuàng )造價(jià)值的效率，最終支持預算風(fēng)險最小、價(jià)值最大目標的完成。
4結論
在企業(yè)價(jià)值導向下，管理者面臨的最大挑戰就是幫助企業(yè)在獲得高回報的同時(shí)，承受較低的風(fēng)險。在企業(yè)管理系統的環(huán)境中，基于風(fēng)險重新構建關(guān)于預算的觀(guān)念體系、行為規則和作業(yè)流程，形成涵蓋風(fēng)險識別、風(fēng)險分析及評估、風(fēng)險應對在內的預算風(fēng)險管理機制，并以信息決策系統作為輔助決策的工具，以幫助預算管理者更好的應對預算風(fēng)險，在風(fēng)險/回報的“最佳擊球點(diǎn)”進(jìn)行預算管理，實(shí)現價(jià)值的持續創(chuàng )造。
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