許多公司讓經(jīng)理人既當“球員”又當“教練”，既能完成工作任務(wù)，又能擔負監管職責。于是人力資源服務(wù)機構任仕達(Randstad) 調查發(fā)現，超過(guò)半數的受訪(fǎng)者表示不愿意走上管理崗位。企業(yè)如何打破惡性循環(huán)，選拔到勝任的好經(jīng)理呢?請看韜�；輴倢�(zhuān)家的建議。世界經(jīng)理人網(wǎng)站日前所做的一項調查，其結果佐證了這位專(zhuān)家的觀(guān)點(diǎn)。

　　還記得你是怎么期待第一次升職的嗎?你一定憧憬過(guò)領(lǐng)導一群下屬，同時(shí)受他們仰慕、尊重的景象。

　　但是如今，許多即將首次擔任領(lǐng)導者的員工可不這么想了。越來(lái)越多的員工認為管理崗位回報低、麻煩多。當老板宣布員工獲得提拔時(shí)，許多人恨不得把自己藏起來(lái)，這已經(jīng)不是什么新鮮事了。2009 年，全球最大的綜合性人力資源服務(wù)機構之一任仕達(Randstad)進(jìn)行了一次調查，結果發(fā)現超過(guò)半數的受訪(fǎng)者表示不愿意走上管理崗位。

　　是什么讓一線(xiàn)經(jīng)理這一職位變得如此讓人卻步?在某種程度上，答案是不言自明的—工作量加大給經(jīng)理增加了新的負擔。許多組織期待的是“球員兼教練”式的經(jīng)理，既能完成工作任務(wù)，又能擔負監管職責，其結果往往是讓經(jīng)理的工作變得復雜、棘手。職權范圍的擴大還使得經(jīng)理們不夠時(shí)間指導甚至是熟悉具體的員工。

　　大多數員工并不希望受到老板更多關(guān)注。21 世紀的員工對于掌控自己的工作方向非常自信。經(jīng)理們每天都必須準備好與這些頭腦聰明、消息靈通并且有時(shí)候甚至有點(diǎn)以自我為中心的員工打交道。這些員工想要上級認可他們的能力，滿(mǎn)足他們對信息的需求，對他們實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)，尊重他們的自由，并對他們的成就給予獎勵。這些要求看上去挺嚇人的，對于許多已經(jīng)在超負荷工作的經(jīng)理來(lái)說(shuō)，就算不是完全做不到，實(shí)際操作起來(lái)的難度往往也很大。

　　但這些因素并不能完全解釋為什么這類(lèi)員工和經(jīng)理之間常常形成一種令人沮喪、大失所望的關(guān)系，即上級都被當成可怕的老板。要了解前因后果，我們必須從日常工作背后去深挖產(chǎn)生這些心理和情緒的根源，看看這些因素究竟是如何影響他們對自己與同事和經(jīng)理的關(guān)系的看法。

　　當領(lǐng)導，不容易

　　在滿(mǎn)足不斷進(jìn)化的員工群體所提出的要求方面，經(jīng)理們表現如何?根據他們的直接下屬的說(shuō)法，不太好。在韜�；輴偹�做的員工調研中，經(jīng)理們各方面表現均不理想，只有55% 的經(jīng)理愿意為下屬提供清晰的工作目標(這是該職位最基本的要求了吧?);而幫助員工進(jìn)行職業(yè)規劃的經(jīng)理更少，只有區區39%，這可是幾乎所有公司的員工都有的關(guān)鍵需求。

　　經(jīng)理們的糟糕表現使得員工情緒低落，公司因而為此付出了沉重的代價(jià)。2007 年，明尼蘇達州大學(xué)的一個(gè)研究小組對工作場(chǎng)所的情緒進(jìn)行了一次調研，得出的結果是，“員工在與上級互動(dòng)時(shí)所表現出的樂(lè )觀(guān)、快樂(lè )和熱情要比與顧客、客戶(hù)和同事互動(dòng)時(shí)少。”如果員工覺(jué)得經(jīng)理過(guò)于獨斷或者管得過(guò)多，他們在工作中表現出的敬業(yè)度、熱情和樂(lè )觀(guān)情緒便會(huì )受到打 壓，這一點(diǎn)是毫無(wú)疑問(wèn)的。而面對這種難以把握的情緒問(wèn)題，經(jīng)理也往往會(huì )覺(jué)得自己工作“壓力山大”，毫無(wú)建設性。

　　但是，沒(méi)有組織能脫離垂直架構運行。即使在自發(fā)形成的小型工作團隊中，也總是有人會(huì )跳出來(lái)?yè)�任�?shí)際的領(lǐng)導者—這是人性的必然結果。任何有資格在墻上掛達爾文頭像的進(jìn)化心理學(xué)家都能解釋身居高位的好處：在組織內爬得更高，就能享受更多人人稱(chēng)羨的好處。有實(shí)驗顯示，手握大權的人傾向于去拿更多食物，還喜歡張著(zhù)嘴咀嚼，并且在臉上和桌上留下面包碎屑。級別較高的人自我感覺(jué)也更好：調查顯示，掌握更大權力的人會(huì )更頻繁地體會(huì )到并表現出積極的情緒。

　　我們很容易就能看出為什么人類(lèi)會(huì )演化出領(lǐng)導行為，因為這些行為能帶來(lái)生存和求偶上的明顯優(yōu)勢。同時(shí)，我們也進(jìn)化出了新本領(lǐng)，即評估自己在指定層級架構中的相對地位以及角逐更高位置的成本與收益。

　　追隨者也能得到實(shí)實(shí)在在的好處。其中一個(gè)原因是，當你選擇做一個(gè)追隨者時(shí)，也就避開(kāi)了因爭奪領(lǐng)導權而可能遭遇的危險。其形式是多種多樣的—肢體沖突、政治斗爭和代理權爭奪。

　　雖說(shuō)如此，放棄權力之爭時(shí)，我們也必然會(huì )舍棄一些東西。因此，有些選擇做追隨者而非領(lǐng)導者的人也會(huì )在心中滋生怨恨，當他看到領(lǐng)導者利用其地位獲取好處時(shí)內心便會(huì )五味雜陳且挫敗感十足。我們有必要想想，員工對于微觀(guān)管理的怨恨有多少是確有來(lái)由(比如主管控制欲太強)，有多少只是出于被錯誤打上“微觀(guān)管理”標簽的內部沖突?親愛(ài)的員工們，也許過(guò)錯并不( 全) 在經(jīng)理身上，而是( 部分) 要怪我們自己。

　　保持平衡很重要

　　話(huà)說(shuō)回來(lái)，盡管每天都會(huì )意識到自己是在服從他人的指令，我們中的許多人還是更喜歡做追隨者。但這并不等于我們喜歡聽(tīng)別人發(fā)號施令。我們心不甘情不愿地服從于權威，所以希望掌權的人能夠明智地運用權力—點(diǎn)到即止，或者干脆別“點(diǎn)”。其結果是，我們讓經(jīng)理?yè)�負了一個(gè)非常艱巨的任務(wù)—在過(guò)于獨斷和過(guò)于消極之間維持平衡，而可供其回旋的余地卻非常之小。根據哥倫比亞大學(xué)的一項研究，有主見(jiàn)的人可能會(huì )在兩個(gè)方面誤入歧途：其一是在該承擔領(lǐng)導責任時(shí)畏縮不前(“她為什么不去修理那些懶惰的銷(xiāo)售代表?”)，其二是表現得過(guò)于富有侵略性(“干勁十足是好事，可這家伙根本不聽(tīng)其他人的意見(jiàn)。”)。

　　這項研究還顯示，在堅持主見(jiàn)方面，有的經(jīng)理是溫和派，有的是獨斷派，但溫和者取得的成就與最獨斷者取得的成就往往相當，而且社交成本要低得多(具體表現為員工的不滿(mǎn))。不過(guò)，這并不是說(shuō)高效的領(lǐng)導者一直都會(huì )是溫和派。他們會(huì )在具體的情況下表現出不同的行為。比如，在必要的時(shí)候勒緊韁繩轉向，而在前進(jìn)方向正確時(shí)信馬由韁。

　　因此，我們的目標就在于將經(jīng)理轉化為提高員工績(jì)效的催化劑，為組織的成功做出貢獻，甚至成為組織競爭優(yōu)勢的源頭，而不只是作為層級架構中的一個(gè)螺絲釘。最理想的情況下，優(yōu)秀的經(jīng)理會(huì )創(chuàng )造更好的環(huán)境，讓員工發(fā)揮最大作用，而不會(huì )遭遇拖累、分心、誤導和打擊。要完成這一轉變，組織需要避免采用某些有害的政策，并另尋解決之道。