作為一位經(jīng)理或者一位領(lǐng)導者，如果你的下屬有能力，你會(huì )讓他們承擔更多職責嗎?你知道什么時(shí)候這么做嗎?還是不斷對自己說(shuō)，他們還沒(méi)有準備好?

　　我在走訪(fǎng)一個(gè)又一個(gè)組織的過(guò)程中，每年都會(huì )和數千名希望被當成“合作伙伴”而不是雇員的員工交流。他們希望信息既能下達，也能上傳。但是，領(lǐng)導者卻往往不愿意放棄控制權。

　　我認識一位首席執行官，他是世界上規模最大的全球性組織之一的領(lǐng)導者。他收到的反饋是：他固執己見(jiàn)、武斷專(zhuān)橫。他意識到，自己應該在讓他人做出決策方面做得更好，同時(shí)，減少對自己做得是否正確的關(guān)注。為此，他用一年的時(shí)間練習了這樣一種技巧：在開(kāi)口說(shuō)話(huà)之前，他會(huì )先來(lái)個(gè)深呼吸，并問(wèn)問(wèn)自己：“這段話(huà)值得說(shuō)嗎?”他認識到，有一半的時(shí)候，雖然他的評述可能無(wú)可挑剔，不過(guò)，并不值得說(shuō)出來(lái)。所以，他很快就開(kāi)始將注意力更多地聚焦于授權他人做決策上來(lái)，要讓他們擁有決策的自主權，并讓他們?yōu)樽约鹤龀龅臎Q策承擔責任，同時(shí)，減少他自己為組織增加價(jià)值的需要。

　　你的員工對自己的工作了如指掌，他們很清楚自己在組織中的任務(wù)、角色和職能，所以，現在是你放手讓他們去干的時(shí)候了。但是，人們往往會(huì )忽略至關(guān)重要的一點(diǎn)：領(lǐng)導者是不可能“授權”某人去勇于負責并做出良好決策的。人們必須自我授權。你的職責就是營(yíng)造良好的決策環(huán)境，為其提供支持，并為員工提供做出決策以及據此行動(dòng)的工具和學(xué)識。這樣，你就能讓員工達到有權力的狀態(tài)了。

　　盡管這個(gè)過(guò)程確實(shí)需要較長(cháng)的時(shí)間——只有當員工在一段時(shí)期內真的能獨立完成工作的時(shí)候，他們才會(huì )確信自己確實(shí)擁有了自主權——不過(guò)，這是有效果的，而且也是值得的。舉例來(lái)說(shuō)，如果某個(gè)公司有扼殺并解雇行動(dòng)發(fā)起者的歷史，那么，公司的領(lǐng)導者不能僅僅告訴員工“你得到了做決策的授權”。

　　能否構建一個(gè)授權的環(huán)境，部分取決于領(lǐng)導者為了團隊的利益而進(jìn)行干預的能力。領(lǐng)導者要確保人們可以安心地完成自己的工作。要想取得這樣的成效，要想建立并維持一個(gè)“安全”的工作環(huán)境，對人們的需要、機會(huì )、工作任務(wù)、障礙、方案以及哪些東西有效、哪些行不通進(jìn)行不斷的討論是絕對重要的。你很可能要花很多時(shí)間與其他領(lǐng)導者、員工、團隊成員以及同仁進(jìn)行對話(huà)。

　　以下就是領(lǐng)導者在構建一個(gè)授權環(huán)境時(shí)可以做的幾點(diǎn)：

　　1.對于那些已經(jīng)證明有能力承擔責任的人，要賦予他們權力。

　　2.創(chuàng )造一個(gè)促進(jìn)人們提高技能的良好環(huán)境。

　　3.除非絕對必要，否則，不要對他人的決策和構想放馬后炮。放馬后炮的做法只能打擊他們的信心，并導致他們不再與你分享未來(lái)的想法。

　　4.讓人們在自己的任務(wù)和資源配置上享有決斷力和自主權。

　　今天，成功的領(lǐng)導者和經(jīng)理人愿意通過(guò)授權下屬做出決策、分享信息以及嘗試新事物的方式來(lái)行使領(lǐng)導力。大部分員工(未來(lái)的領(lǐng)導者)都能看到授權中的價(jià)值，都愿意承擔與之相伴的責任。如果未來(lái)的領(lǐng)導者能明智地從現任領(lǐng)導者身上學(xué)習經(jīng)驗，而現任領(lǐng)導者也擁有構建授權環(huán)境的智慧，那么，雙方就都能從中受益。

　　領(lǐng)導者在構建一個(gè)授權環(huán)境時(shí)有很多可做的工作。請把你的想法告訴我，我很想聽(tīng)到它們!