引導語(yǔ)：企業(yè)的老板，如何帶好團隊員工？有哪些關(guān)鍵要素？下面是小編整理的5個(gè)關(guān)鍵要素，歡迎大家閱讀！
關(guān)鍵1.人——我們是誰(shuí)?
在一個(gè)團隊中，有的人提出創(chuàng )意，有的人制訂計劃，有的人負責執行，有的人協(xié)調工作，有的人監督進(jìn)展，還有的人來(lái)做團隊中的后勤保障工作。沒(méi)有人，任何工作都沒(méi)有辦法推進(jìn)，任何目標都只能是目標。團隊中的人是團隊的核心要素。
關(guān)鍵2.技能互補——我們能做什么?
一個(gè)團隊內的成員，技能需要具有互補性，需要有設計人才、技術(shù)人才(研發(fā)人才)、管理人才、協(xié)調人才、制造人才、營(yíng)銷(xiāo)人才、后勤人才……這些具有不同技能的人聚到了一起，技能互補，才能保證團隊的運行。
如果你擁有一項能夠和團隊內部成員互補的技能，這將成為你能夠進(jìn)入一家企業(yè)、成為團隊內部成員的重要依托。如果你不具有技能，或者你的技能和團隊成員不互補，你就沒(méi)有被團隊接納的可能。要成為團隊需要的人。不是你要成為什么樣的人，你就可以成為什么樣的人，而是“團隊需要你成為什么樣的人”，你就應該成為“什么樣的人”。
關(guān)鍵3.共同的目標——我們要去哪里?
自然界之中，有一種昆蟲(chóng)非常喜歡吃三葉草，為了吃到這種草，它們會(huì )成群結隊地出現，進(jìn)行分工協(xié)作：第一只昆蟲(chóng)在最前面，第二只趴在第一只身上，第三只趴在第二只身上，依此類(lèi)推形成一個(gè)昆蟲(chóng)鏈，就像一節節的火車(chē)車(chē)廂一樣，最后由第一只昆蟲(chóng)帶領(lǐng)大家去尋找食物。有個(gè)科學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗，把這些昆蟲(chóng)連成一個(gè)環(huán)狀，然后在環(huán)的中間放置三葉草，這些昆蟲(chóng)習慣了由一只昆蟲(chóng)帶隊爬動(dòng)尋找三葉草，結果連成環(huán)之后，它們爬得精疲力竭也沒(méi)有辦法吃到三葉草。由此可見(jiàn)，一旦失去了目標，組織的成員就會(huì )不知道向何處去。
團隊需要一個(gè)既定的目標。目標的存在能夠為團隊的成員導航，解決“我們要去哪里”的問(wèn)題。共同的目標能把一個(gè)團隊凝聚到一起：馬云創(chuàng )辦淘寶，把最初創(chuàng )業(yè)的“十八羅漢”聚在一起;喬布斯設立改變世界的目標，把最聰明的“蘋(píng)果”天才聚在一起;華為以用通訊技術(shù)溝通生活的目標，把中國最好的技術(shù)人才聚在一起……你所在的團隊也一定有一個(gè)目標。為了這個(gè)共同的目標，你們聚在了一起;為了一個(gè)共同的目標，你們才能夠在一起努力。
關(guān)鍵4.協(xié)同工作——我們該做什么?
團隊的成員通過(guò)分工和協(xié)作來(lái)完成工作。有的人很認同自己的組織角色，明白自己的職位和職責，但是卻不認同自己的團隊角色，不愿意協(xié)助和配合別人，工作起來(lái)就會(huì )像單兵作戰那樣，始終游離在組織之外。這樣的人，能力再強，也是團隊所不歡迎的。
團隊需要協(xié)同工作，才能完成任務(wù)。人是團隊中最核心的力量，即使只有區區兩個(gè)人，也能組成一個(gè)團隊。一個(gè)團隊要通過(guò)成員的分工和協(xié)作來(lái)工作。在團隊中，原則比和睦更重要。有的團隊，氣氛一片和睦，你好我好大家好，但是這樣的團隊只講人情，不講原則，表面上看是其樂(lè )融融的團體，但是卻沒(méi)有實(shí)際的業(yè)績(jì)。這樣的團隊，組織要它何用?
關(guān)鍵5.承擔責任——我們該如何做?
懂得承擔責任的團隊才能算是一個(gè)高效的團隊。承擔責任是對團隊內部成員的要求，一方面要求每個(gè)成員肩負起屬于自己的責任，站好自己的崗，完成自己的職責;另一方面還要求在出現問(wèn)題時(shí)，成員能夠勇于承擔責任，不推脫不抱怨。承擔責任還意味著(zhù)包容——包容和自己不同性格、不同工作方式、不同風(fēng)格的成員。即使你有缺點(diǎn)，我也要包容你，因為我們是一個(gè)團隊，這才是承擔責任的體現。
員工管理核心技能之有效激勵
講到激勵，管理者聽(tīng)到最多的是兩種意見(jiàn)：
理論派。從馬斯洛需求層次理論開(kāi)始談起，然后是赫茲伯格雙因素論，水平稍高的會(huì )再提亞當斯公平理論，弗洛姆期望理論。問(wèn)題是管理者學(xué)完之后往往還是一頭霧水，給多少錢(qián)算是滿(mǎn)足生理需求，如何制定制度算是滿(mǎn)足安全需求，怎么組織活動(dòng)算是滿(mǎn)足歸屬和愛(ài)的需求;保健因素如果無(wú)法消除員工的不滿(mǎn)情緒怎么辦;公平的方式招不到人怎么辦;歷史上畫(huà)餅太多，再畫(huà)沒(méi)人信了怎么辦?
實(shí)戰派。在雞湯和段子的培養中，管理者了解了，要信任你的員工，不要吝惜你的贊美，絕不批評，讓每個(gè)人成為領(lǐng)導。說(shuō)實(shí)話(huà)，我是不確定寫(xiě)這些的人究竟是否管理過(guò)一個(gè)團隊，并為團隊的績(jì)效負責。我覺(jué)得段子寫(xiě)手更多的是為了迎合大眾的情緒宣泄需求。認真思考求職者在答應企業(yè)面試后，沒(méi)有任何說(shuō)明而爽約是否妥當?這個(gè)問(wèn)題，就知道有多少人關(guān)注解決問(wèn)題，有多少只想宣泄情緒。
如果“理論派”和“實(shí)戰派”都不對，那么我們該如何激勵員工呢?
我的答案是回歸常識，梳理邏輯。什么是常識?什么是邏輯?
常識就是承認每個(gè)員工的不同階段，都有不同的需求，員工激勵是復雜的，長(cháng)期的，動(dòng)態(tài)的一個(gè)過(guò)程，不存在簡(jiǎn)單粗暴，一勞永逸的方法。邏輯就是大膽假設，小心求證。具體方法為：
分析需求，提出假設。分析員工事實(shí)上重視的是什么，而不是是他們自己說(shuō)重視的是什么，更不是一廂情愿的給自己想給的。激勵員工的第一步不是不吝贊揚或絕不批評，而是承認他們是人，有自由、有個(gè)性、有尊嚴。
成果導向，分析成本。滿(mǎn)足員工的需求需要多大的成本，滿(mǎn)足之后能夠產(chǎn)生多大的產(chǎn)出。承認人有自由，有個(gè)性，并不意味著(zhù)每個(gè)人都值得去激勵，反而是人的不同讓管理在企業(yè)/團隊有限的成本之下，有了取舍。無(wú)論是對人還是對事，管理者的眼光始終不應離開(kāi)成本和收益，所以，隨著(zhù)員工能夠創(chuàng )造的價(jià)值的不同，投入的激勵成本隨之不同。
設置目標，縮短周期。管理者要為員工激勵設置目標，制定標準，傳達可預期的信息，非常重要。有朋友會(huì )說(shuō)，目標標準難道不應該是人力資源部的工作么?這是管理者對人力資源管理普遍存在的誤會(huì )，人力資源管理大師戴維尤里奇明確的說(shuō)：“真正的人力資源轉型，將會(huì )進(jìn)一步強化直線(xiàn)經(jīng)理在打造組織能力和人才隊伍方面的責任”。著(zhù)名管理咨詢(xún)公司埃森哲在報告中強調：“人員管理是直線(xiàn)經(jīng)理的事，這是常識。”即使管理者沒(méi)有權力設置目標，制定標準也要積極的提出自己關(guān)于員工激勵的想法和意見(jiàn)，力圖在結果上產(chǎn)生影響。如果管理者完全放棄對員工激勵的影響，也就相當于放棄了管理者的權力和責任。有些目標和標準設計的過(guò)于隨意，例如有些管理者喜歡說(shuō), 如果你好好干，10年之后公司會(huì )升你當副總經(jīng)理。在快速發(fā)展的今天，未來(lái)的貼現率是如此之高，強化措施的規模再大折算到今天的激勵效果都要低很多，管理者應該縮短激勵的周期。
維護概率，及時(shí)強化。很多管理者喜歡畫(huà)餅，如果公司上市，你會(huì )如何。實(shí)際上，不能實(shí)現的餅越多，越會(huì )降低激勵的期望值(激勵可能實(shí)現的概率)，長(cháng)期下去，激勵的效果會(huì )越來(lái)越差。為了使激勵強化措施取得最大效果，該強化措施必須只有在所想要的目標行為完成之后才采用，在達成目標后，激勵的越及時(shí)，強化效果越好。明確激勵后，已經(jīng)要及時(shí)兌現，拖個(gè)一年半載激勵的效果就要大打折扣。
關(guān)注反饋，持續改進(jìn)。不要忘記，我們對于員工需求本身是假設，而不是結論，所以必然會(huì )存在員工對于激勵的反饋出乎意料的情況。常常會(huì )有成本付出了，激勵的效果卻沒(méi)有達到的情況存在。管理者因此放棄員工激勵，無(wú)異于因噎廢食。只有能夠在員工激勵的全過(guò)程，收集反饋，吸取教訓，修正假設，改進(jìn)方法，才能不斷提高管理水平，最終可以在管理之路走的更遠。