幾年前，麥當娜(Madonna)在西班牙的巡演到了最后一場(chǎng)時(shí)，臺下的少女們穿著(zhù)她首場(chǎng)演出期間穿的演出服。她們是從西班牙零售商Zara那里買(mǎi)到這種款式的服裝的。

　　大多數時(shí)裝零售商需要幾個(gè)月的時(shí)間推出新的產(chǎn)品線(xiàn)，而Zara的供應鏈能夠在短短數日內完成新品的設計，并將其交付至70多個(gè)國家的1500個(gè)門(mén)店。

　　澤伊內普•托恩(Zeynep Ton)在她的著(zhù)作《理想工作戰略》(The Good Jobs Strategy)中認為，Zara具備這種速度的關(guān)鍵在于對員工的投資，及其通過(guò)雇員對流行趨勢進(jìn)行信息收集的能力。例如，如果顧客希望某款短袖襯衫有長(cháng)袖版的話(huà)，Zara的店員會(huì )向經(jīng)理反映這種需求。

　　作為麻省理工斯隆商學(xué)院(MIT Sloan)的學(xué)者，托恩著(zhù)手回答的問(wèn)題是：Zara和其他成功的零售商，是如何在提供比競爭對手更好待遇的前提下，還能實(shí)現可觀(guān)的利潤及股東回報?她的研究對象是低成本零售商，因為它們拼的是價(jià)格，而且人們往往認為，企業(yè)降低成本及價(jià)格的唯一出路在于節省勞動(dòng)力成本——不管是通過(guò)壓低工資和福利，還是通過(guò)在培訓上的投入不到位。

　　正如書(shū)名所暗示的，《理想工作戰略》認為，實(shí)際情況并非如此。作者聚焦于美國的四家低成本零售商，它們給雇員提供的待遇都不錯：折扣零售商好事多(Costco)、食品連鎖店Trader Joe's、西班牙雜貨商Mercadona，以及汽油便利店QuikTrip。這本書(shū)將它們與那些支付低薪的“壞”雇主進(jìn)行了對比——例如世界最大的私營(yíng)部門(mén)雇主沃爾瑪(Walmart)。

　　售貨員和收銀員也是美國人數最多的兩大職業(yè)，盡管一名典型的零售工人的工資尚達不到貧困線(xiàn)。2011年，沃爾瑪員工領(lǐng)到的公共補助總額為5.85億美元。托恩還提到，一些研究表明，當沃爾瑪開(kāi)設一家新店時(shí)，周邊商店的工資傾向于下降。

　　如果你在10年前對沃爾瑪投資100美元，那么你的錢(qián)將增值40%;但如果投資一家實(shí)行“理想工作戰略”的公司，比如好事多，那么你的錢(qián)將增至初期投資的三倍。

　　雖然產(chǎn)生這一差異的原因可能有多種，但托恩認為，向雇員支付低薪，而且在培訓方面不愿投入，最終會(huì )讓公司付出表現不佳的代價(jià)——比如，貨架空空如也，或是數據庫的存貨無(wú)法找到。

　　該書(shū)總結了模范企業(yè)的一些重要做法，這些做法幫助它們把對員工的投資轉化為更高利潤，包括崗位輪換培訓、提供有保障的雇傭合同，以及支付像樣的工資。沃爾瑪在面對不穩定的顧客流量時(shí)，會(huì )等到最后一刻才聘用鐘點(diǎn)工;而好事多則會(huì )調動(dòng)雇員輪崗，偶爾還向他們提供不帶薪休假的機會(huì )。如果他們不接受這個(gè)機會(huì )，公司會(huì )承擔相應的經(jīng)濟負擔。但好事多的員工往往選擇接受不帶薪休假，因為他們有正規的薪酬待遇和福利。

　　另一個(gè)做法是授予員工更大權力。盡管Zara的櫥窗設計是西班牙總部制定的，但店員可就改進(jìn)本地的設計提出建議，將快照傳回總部審批。

　　但托恩的建議并不限于雇傭戰略。她還發(fā)現，成功零售商的產(chǎn)品范圍和促銷(xiāo)活動(dòng)都比較少。這有助于它們在采購時(shí)拿到更大折扣，避免讓顧客困惑，并能更好地預測銷(xiāo)售額。

　　批評人士會(huì )辯稱(chēng)，沃爾瑪這樣的公司是成功的制造利潤的機器;同時(shí)在沒(méi)有調查全部零售商的情況下，很難說(shuō)良好工作待遇與產(chǎn)品標準化的結合能否在一般情況下帶來(lái)更高的利潤增長(cháng)，或者這只適用于少數關(guān)鍵企業(yè)?不過(guò)，在如今這個(gè)工作復雜性不斷增加、而對勞動(dòng)力隊伍的投資不斷下降的時(shí)代，這份條理清晰的研究是對裁員降薪的一個(gè)有力反駁。