經(jīng)理們通常會(huì )被批評為太過(guò)嚴厲，或者在不應該的時(shí)候打攪員工。但是有時(shí)候事實(shí)卻恰恰相反——經(jīng)理們過(guò)于寬松，在他們應該參與進(jìn)去的時(shí)候還置身事外。

　　當我聽(tīng)說(shuō)對那些醉酒駕駛的司機，法官們給予了多高比例的無(wú)罪釋放的判決的時(shí)候，我對這個(gè)觀(guān)點(diǎn)產(chǎn)生了深深的共鳴。根據《波士頓環(huán)球報》的報道，有80%的醉駕司機都被法官判定無(wú)罪。

　　法官們似乎竭盡全力地給予哪怕是最?lèi)毫拥谋桓嬉詰岩傻臋嗔�。例如，一名法官在法庭上判決一位醉酒駕駛的被告無(wú)罪。當被問(wèn)到他是否自己開(kāi)車(chē)來(lái)法院的時(shí)候，這名被告承認他是自己開(kāi)車(chē)來(lái)的。警方隨后在他從法院開(kāi)車(chē)回家的路上將其拘捕。

　　在那些法官看來(lái)，瀆職的證據往往會(huì )寫(xiě)在經(jīng)理們的臉上。然而，事實(shí)往往不是如此。為什么?原因千差萬(wàn)別，但是主觀(guān)消極是常見(jiàn)的現象。經(jīng)理們只是希望情況會(huì )有所好轉。

　　如果情況沒(méi)有好轉，這些經(jīng)理通常會(huì )繼續讓表現欠佳的員工繼續工作。只有到了危機來(lái)臨的時(shí)候才采取行動(dòng)，可是到那個(gè)時(shí)候往往已經(jīng)為時(shí)過(guò)晚，無(wú)法阻止大的問(wèn)題的出現，例如工期延誤、資源浪費和生產(chǎn)力降低。

　　那么經(jīng)理們應該怎么做呢?管理法則總是告訴人“做什么”，可是卻不說(shuō)“如何做”(只有一個(gè)例外——招聘新員工)。換句話(huà)說(shuō)，你希望員工使用自己的技能解決問(wèn)題。但是，雖然這種做法對于有能力的員工來(lái)說(shuō)沒(méi)有問(wèn)題，可是還是有一些員工需要一些指點(diǎn)。在這種情況下，經(jīng)理就應該引導這些員工回到正常的軌道上來(lái)：

　　說(shuō)明情況：贊揚她的積極努力，但是要指出她的表現仍然沒(méi)有達到標準，你準備幫助她改進(jìn)。

　　一、詢(xún)問(wèn)反饋意見(jiàn)。

　　給員工機會(huì )解釋他或者她的問(wèn)題。員工表現不好可能有合理的原因，比如缺少時(shí)間、資源或者培訓。當然，這些問(wèn)題也有可能有夸張的成分。

　　二、拒絕借口。

　　很多時(shí)候，表現不佳的員工之所以能夠逃避工作是因為他們被允許這樣做�，F在到了讓他們承擔自己的職責，同意改善表現的時(shí)候了。

　　三、同意一份改進(jìn)計劃。

　　經(jīng)理們可以向表現不佳的員工提供一份業(yè)績(jì)改進(jìn)計劃。但是這種計劃必須包含“期限”這個(gè)詞，也就是說(shuō)你會(huì )從現在開(kāi)始注意該員工的表現，他/她必須在一定的時(shí)間期限內做出改進(jìn)，例如90天。

　　四、經(jīng)理們必須盡可能地為表現不佳的員工提供明確的指導。

　　他們應該告訴員工如何完成他或者她的工作，因為到現在為止，這些員工所做的都不正確。明確的指導可以讓員工明白必須做些什么。

　　五、避免面對此類(lèi)員工的經(jīng)理們也冒了疏遠團隊中其他成員的風(fēng)險。

　　他們的員工經(jīng)常會(huì )偷懶，在他們看到表現不佳的員工能夠成功地逃避原本應該承擔的責任的時(shí)候，也會(huì )覺(jué)得灰心。這會(huì )造成忿恨。所以當表現不佳的員工被開(kāi)除的時(shí)候，對經(jīng)理的評價(jià)通常是，“為什么這么久才采取行動(dòng)?”

　　六、管理員工不是簡(jiǎn)單的事情。

　　雖然你必須在插手和不干預兩種管理風(fēng)格之間取得平衡，但是永遠不應該放手不管。一名經(jīng)理必須積極參與到工作中，在必要的時(shí)候幫助團隊成功，特別是當這意味著(zhù)積極幫助員工改進(jìn)績(jì)效的時(shí)候。