引導語(yǔ)：企業(yè)招人都是一個(gè)頭等難題，而居高不下的員工離職率更是讓這個(gè)問(wèn)題雪上加霜，那么企業(yè)的95%的員工留存率的是如何實(shí)現的?
10年前，Joel Grossman 的一位商學(xué)院同學(xué)將自己引薦給了移動(dòng)安全公司 Location Labs 的 CEO Tasso Roumeliotis，而 Grossman 過(guò)去 10年 的職業(yè)生涯正是源于這一次不經(jīng)意間的引薦。“當時(shí)我正在攻讀 MBA 學(xué)位，想在舊金山灣區尋找一份科技公司實(shí)習生的工作。在實(shí)習公司的選擇上，我個(gè)人非�？粗厣虡I(yè)模式，我想到一家商業(yè)模式是我真正看好和相信的科技公司去實(shí)習。” 在被引薦給 Location Labs 后，Grossman 順利通過(guò)了電話(huà)面試和一輪快速的面試，順利拿到了實(shí)習的機會(huì )，就這樣，他在 Location Labs 無(wú)薪實(shí)習了一個(gè)夏天。他的職業(yè)生涯也就此開(kāi)啟。
如今，Grossman 已經(jīng)在 Location Labs 工作了 10年，他在公司的身份也從最開(kāi)始的實(shí)習生變?yōu)榻裉斓?COO(首席運營(yíng)官)。Grossman 也親眼見(jiàn)證了 Location Labs 發(fā)展的全過(guò)程，從最初的尋求風(fēng)險投資到后來(lái)公司的高速發(fā)展，再到公司 2014年 被網(wǎng)絡(luò )安全公司 AVG 以 2.2 億美元收購。這一路走來(lái)，其實(shí)最讓 Grossman 自豪的是下面這個(gè)數據：人們加入 Location Labs 后，他們都會(huì )留下來(lái)。公司的員工留存率高達 95%，公司也沒(méi)有主動(dòng)開(kāi)除過(guò)一個(gè)員工。
有如此高的員工留存率，Location Labs 是如何做到的，里面又有什么樣的秘訣?其實(shí)從很多角度上，Grossman 自己的故事就是能體現 Location Labs 管理理念的最好案例：招聘那些真正有潛力的員工，確保他們是出于正確的原因才加入公司的，而不僅僅是因為公司提供的優(yōu)厚待遇。“這些年里，我自己在 Location Labs 也犯過(guò)很多錯，但這是一家允許員工犯錯并從中學(xué)習的公司。”
在這篇文章中，Grossman 不僅描述了一個(gè)高員工留存率的公司的文化是什么樣子的，同時(shí)還分享了如何從零開(kāi)始打造一個(gè)高員工留存率的公司文化。他還分享了一些策略技巧，創(chuàng )業(yè)公司創(chuàng )始人在沒(méi)有面試之前就可以進(jìn)行嘗試，以提高員工留存率。此外，他還表示，一定要多花一點(diǎn)時(shí)間來(lái)弄清楚自己公司的個(gè)性與特質(zhì)，同時(shí)想辦法利用各種方式去直率坦白地傳達公司的這些特質(zhì)，這是你投資未來(lái)的唯一最好方式。
了解健康的員工留存率是什么樣子的
首先，健康的員工留存率體現在哪些方面，又有哪些跡象呢?這個(gè)答案很明顯，就是員工不從公司離職。但是，如果你只在那等著(zhù)觀(guān)察員工的離職情況，你在提高員工留存率方面的工作就已經(jīng)落后了。與其在那盯著(zhù)員工流失數據，你更應該做的是多留意員工與管理層的溝通交流方式以及員工彼此間的溝通交流方式。
Grossman 發(fā)現，你可以從一個(gè)重要因素中來(lái)預測員工留存情況，即員工是如何加入公司的。“內部員工推薦加入的占所有 Location Labs 員工的比例是非常高的。目前，60%的公司員工都曾成功推薦過(guò)其他人加入公司，超過(guò) 40%的新招員工都是內部員工推薦來(lái)的，其中還包括一些離職員工推薦的員工。”
內部員工推薦率是員工留存率的一個(gè)關(guān)鍵指標。
公司內部解決沖突爭議的方式則是一個(gè)稍微柔和的指標。在公司團隊內部出現爭議，你是如何處理和解決的?一個(gè)健康的環(huán)境中肯定是會(huì )有爭議的。大家可以暢所欲言，針對任何觀(guān)點(diǎn)都可以進(jìn)行討論和爭辯。創(chuàng )新是任何一家公司的血液，也是讓團隊成員享受工作并熱身投入的關(guān)鍵因素。然而，如果團隊成員遇到問(wèn)題都不愿討論和交流，凡事都吞吞吐吐、猶猶豫豫，創(chuàng )新也就無(wú)從談起。
在決策方式上，Location Labs 非常重視它的 “爭議和承諾” 文化。公司領(lǐng)導人員會(huì )主動(dòng)去搜集公司內部存在的爭議。然而方向一旦確定之后，每個(gè)人都要在共同的任務(wù)和使命下行動(dòng)。“這和在提交代碼之前需要進(jìn)行反復測試是同樣道理，你在決策之前也需要先去測試大家的各種想法，一旦決策后，大家就會(huì )承諾圍繞同一個(gè)目標行動(dòng)。”
除此之外，還有 “激情” 和 “團隊協(xié)作意識” 這兩個(gè)要素，這兩個(gè)要素雖然難以衡量、量化，但對創(chuàng )業(yè)公司成功至關(guān)重要。在公司正在快速發(fā)展的階段，你很難停下來(lái)去了解團隊成員工作是否充滿(mǎn)激情、是否有很好的團隊協(xié)作意識。不過(guò)你可以通過(guò)它們的表現方式進(jìn)行衡量：“大家是否為了能在 deadline 之前完成項目而在早上一大早就投入到工作中?在不付我薪水的工作時(shí)間之外，我是否愿意和這些人待在一起?”
團隊成員能高效地進(jìn)行團隊協(xié)作是非常重要的。Location Labs 為此還發(fā)明了一個(gè)獎項：“斯巴達盾牌” 獎，以此獎勵在團隊協(xié)作上表現優(yōu)異的員工。
“我自己并非軍事專(zhuān)家，但據我了解，斯巴達盾牌是一個(gè)面積很大的盾，這面盾其實(shí)并不是為了保護持盾者，而是保護站在持盾者兩邊的人。大家站在一起組成一個(gè)密集的方陣集體作戰，相互保護，而不是單獨作戰。這樣就有了 1+1>2 的效果。每個(gè)人都需要依靠站在自己旁邊的人的盾牌的保護，你保護的也是身邊的人的安全。” “斯巴達盾牌” 獎主要獎勵給那些樂(lè )于幫助其他人的人。獲獎?wù)咄ǔＪ悄切├米约簶I(yè)余時(shí)間積極主動(dòng)幫助其他項目團隊的人，這些工作其實(shí)并非他們自己的份內工作。大家之所以選擇留在公司，就是因為公司內部的信任和忠誠度是大家能直接看到的。
最后，一個(gè)高員工留存率的環(huán)境也是一個(gè)高生產(chǎn)力的環(huán)境。員工留存率其實(shí)是生產(chǎn)力的一個(gè)分支。大家如果都能快樂(lè )工作，那么工作效率自然就會(huì )高。決定員工幸福感的關(guān)鍵因素并不是薪資福利，而是是否有機會(huì )完成有很大影響的工作。對于腦力工作者而言，讓員工感到被信賴(lài)并有充分施展空間是非常重要的。
要想留住員工，招聘工作一定要做好
通過(guò)上面的介紹，相信你已經(jīng)大概了解了高員工留存率的環(huán)境是什么樣的了。然而如何打造一個(gè)高員工留存率的環(huán)境呢?作為公司創(chuàng )始人，從你最開(kāi)始考慮招人的那一刻，為了能保證所招的員工能一直跟著(zhù)你干，建議你采取下面這些方法：
(1)認真維護公司在網(wǎng)絡(luò )上的信息。 你是誰(shuí)?你的價(jià)值觀(guān)是什么?確保在自己的網(wǎng)站上清晰地傳達這些信息。此外，不光要精心維護自己的網(wǎng)站，你還需要從其它網(wǎng)站上搜集和處理關(guān)于自己公司的評論等信息。我們也將自己的網(wǎng)站放在了職業(yè)社區網(wǎng)站 Glassdoor 上，我們有時(shí)在這個(gè)網(wǎng)站上會(huì )發(fā)現有關(guān)我們公司的負面評論，我們會(huì )非常耐心地每一條評論進(jìn)行回復和解釋。有些求職者表示，之所以給我們投遞簡(jiǎn)歷并來(lái)參加面試，就是因為他們在網(wǎng)上看到了我們對每一條意見(jiàn)、甚至是批評意見(jiàn)的重視，這是他們非常贊賞的地方。因此，在任何地方，都要精心維護自己的品牌和向外傳達的訊息。此外，要對自己的公司有足夠清晰的認識，并清楚地對內、對外傳達有關(guān)公司的信息，這對提高員工留存率至關(guān)重要。
在 Location Labs 發(fā)布的幾乎所有的招聘職位介紹中都會(huì )包括一個(gè) “關(guān)于你” 的版塊，它會(huì )非常清楚地描述公司針對各個(gè)具體職位希望招什么樣的人。我們非常清楚地知道自己有什么，我們也知道自己沒(méi)有什么，因此我們絕不會(huì )在招聘信息中寫(xiě) ‘對于任何渴望學(xué)習的員工，我們都有非常完善的培訓項目和計劃。’ 這樣的內容，因為我們并沒(méi)有這些東西，在這方面必須在實(shí)事求是，有就是有，沒(méi)有就是沒(méi)有。
為了吸引求職者的眼球，我發(fā)現現在很多公司的招聘信息描述地太夸張了，將公司、職位待遇等描述地太完美了，有很多撒謊的成分在里面。從長(cháng)遠來(lái)看，這絕對是弊大于利。因為很多員工就是因為你發(fā)的太多夸張的招聘信息才加入公司的，等真正加入公司后，他們發(fā)現反差太大，事實(shí)情況和招聘貼上說(shuō)的完全不一樣，他們難免會(huì )非常失望，員工流失率也可想而知。
知道你的優(yōu)勢和劣勢分別是什么，知道公司的核心文化是什么，并將這些東西如實(shí)清晰地向外界傳達。
(2)讓職位描述個(gè)性化，符合自己公司的獨特風(fēng)格。求職者對公司的第一印象就來(lái)源于你公司的職位描述。在職位描述里就要說(shuō)清楚求職者能從公司文化中獲取什么以及無(wú)法獲取什么。為了讓職位描述達到這個(gè)目的并盡可能讓其個(gè)性化，Location Labs 甚至讓市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員也加入職位描述的頭腦風(fēng)暴中。“我們希望招有獨特個(gè)性和主人翁意識的員工。不過(guò)我們也非常坦率，如果你想加入一家有具體管理結構的公司，我們可能不適合你。”
(3)尋找未經(jīng)雕琢的鉆石，挖掘真正有發(fā)展潛力的求職者。有些求職者一開(kāi)始可能有很高的技能，但發(fā)展潛力不大。還有些求職者雖然一開(kāi)始經(jīng)驗技能稍微欠缺，但有火箭般的上升空間和發(fā)展潛力。相比之下，我們更青睞后者，他們就像是未經(jīng)雕琢的鉆石，咋一看平淡無(wú)奇，但潛在價(jià)值巨大。
為了能在石頭堆里找到鉆石，在面試的時(shí)候，Location Labs 更為注重求職者的成長(cháng)曲線(xiàn)和發(fā)展速度，而不是非常在乎求職者具體取得了哪些成就。舉個(gè)例子，Location Labs 工程部門(mén)的一個(gè)主管其實(shí)是自學(xué)編程的。在加入 Location Labs 之前，他曾是一位財務(wù)顧問(wèn)。在面試他的時(shí)候，他的編程水平其實(shí)并不是非常強。加入后，他首先在質(zhì)量部門(mén)工作，但是成長(cháng)非�？�。幾年后，他加入了工程技術(shù)部門(mén)，如今管理者一支龐大的工程技術(shù)團隊。“他是我們公司目前最牛逼的技術(shù)人才之一，我們最初之所以招他進(jìn)來(lái)，就是看到了他出色的學(xué)習能力和成長(cháng)潛力。” Grossman 說(shuō)道。
Location Labs 里的很多員工都是第一代、第二代移民。為了取得如今的成績(jì)，他們必須要比一般人更加努力，他們一般都有很好地自我驅動(dòng)能力。我們面試他們的時(shí)候，他們可能并不是最優(yōu)秀、最有經(jīng)驗的求職者，甚至都不是最稱(chēng)職的求職者。但當我們問(wèn)到他們感興趣學(xué)哪方面知識以及如何學(xué)習的時(shí)候，我們發(fā)現了他們巨大的發(fā)展潛力和成長(cháng)空間。
Location Labs 也非�？粗厍舐氄呗臍v的多樣化。在篩選簡(jiǎn)歷的時(shí)候，他們并不會(huì )專(zhuān)門(mén)尋找某一特定技術(shù)、技能的人才，而會(huì )更多地關(guān)注求職者在過(guò)去多元化角色經(jīng)歷中所積累的寶貴財富。在公司 2015年 的所有新招員工里，超過(guò) 30%的員工現在從事的工作和之前是完全不一樣的。我們發(fā)現，擁有多元化從業(yè)背景對今后的成功是有幫助的。當然我們也不會(huì )盲目相信這一點(diǎn)，成長(cháng)速度是最好的見(jiàn)證。
(4)對價(jià)值觀(guān)進(jìn)行面試。在面試的過(guò)程中，評估求職者是否了解和認同公司價(jià)值觀(guān)同樣重要。我們公司新的招聘主管已經(jīng)將這一點(diǎn)融入了求職者評估體系里，每一位求職者都需要接受價(jià)值觀(guān)的考核。其實(shí)針對價(jià)值觀(guān)進(jìn)行面試是一個(gè)雙向選擇。面試官也需要能夠很好地向求職者傳達公司價(jià)值觀(guān)方面的信息，而且要做到實(shí)事求是，這樣有利于求職者更好地了解公司。
在開(kāi)展針對價(jià)值觀(guān)的面試時(shí)，一定要嚴謹，不能偷懶省事。對于 Location Labs 而言，公司會(huì )在后期的員工培訓中將在面試中重視的價(jià)值觀(guān)體現出來(lái)。Location Labs 每年會(huì )舉辦兩次培訓，每次培訓時(shí)間在 1 個(gè)小時(shí)至 1 個(gè)半小時(shí)之間。培訓完后，新人會(huì )跟著(zhù)老人去試崗。人力運營(yíng)部門(mén)會(huì )定期對員工進(jìn)行考核，以便對可能出現的價(jià)值觀(guān)偏離現象進(jìn)行校準。“我們完全是指標驅動(dòng)型的，我們的人力運營(yíng)團隊會(huì )采用指標記分卡來(lái)考察每個(gè)人的表現，對那些出現問(wèn)題的員工還會(huì )進(jìn)行一對一的培訓。”
Location Labs 的 CEO Tasso Roumeliotis 現在依然會(huì )參與幾乎所有的面試。“對于這一點(diǎn)，我是非常佩服他的，因為他是最了解什么樣的求職者和公司的文化相契合的人。” Grossman 說(shuō)道。
(5)絕不協(xié)商談判。我們過(guò)去曾經(jīng)常就薪資福利這方面和求職者協(xié)商談判，因為有的求職者最看重的就是薪資，如果碰到這樣的求職者，那么十有八九，他可能不是最佳的人選。對于這樣的人，在公司面臨難關(guān)時(shí)，他也很難成為能幫助公司度過(guò)難過(guò)的人。然而這并不是說(shuō)你要給新員工開(kāi)很低的薪水。不過(guò)記住，讓員工感到被欣賞和信任是確保高員工留存率的重要條件。
讓大家感受到辦公室就像社區一樣
大部分在科技公司上班的人在工作上花的時(shí)間都要多余與他們家人在一起的時(shí)間，然而很多公司對辦公室氛圍和環(huán)境卻并不是非常重視。Grossman 和 Location Labs 團隊在發(fā)展早期就開(kāi)始重視在公司內營(yíng)造一種 “社區” 文化。在這種文化里，大家能夠感受到自己是被周?chē)耐潞妥约旱念I(lǐng)導所重視和欣賞的，此外還要讓他們做一些有趣的挑戰性工作。確保大家對自己所做的工作有充分的主人翁意識。
團建建設并不僅僅是下班后大伙在一塊喝幾杯(當然這也可以是團隊建設的一部分)，還包括將大家以工作為中心緊密團結起來(lái)，讓大家感受到他們的貢獻對公司是重要的和有價(jià)值的。舉個(gè)例子，在最近一次的重組中，之前按照技術(shù)劃分的產(chǎn)品團隊轉變?yōu)榘凑漳繕撕腿蝿?wù)來(lái)劃分�，F在有 5 個(gè)任務(wù)小組分別上臺向整個(gè)產(chǎn)品團隊成員展示各自小組的任務(wù)，團隊中的每個(gè)成員可以根據自己的喜好來(lái)決定加入哪個(gè)小組。
在大部分公司里，員工都是被動(dòng)接受任務(wù)的。Grossman 和他的管理團隊相信，如果每個(gè)人都能緊密?chē)@目標來(lái)工作，那么公司就能運行得更好。軟件是一個(gè)充滿(mǎn)創(chuàng )新的產(chǎn)品，如果我們能夠讓員工自行選擇感興趣的任務(wù)小組，解決自己想解決的問(wèn)題，那么就算遇到挑戰他們也會(huì )迎難而上，不會(huì )輕言放棄。
讓團隊自行確定各自的指標
在公司發(fā)展初期，你有足夠精力來(lái)管理整個(gè)團隊，畢竟剛開(kāi)始大家都在一間屋子里辦公。隨著(zhù)公司規模的擴大，你就需要將日常的管理工作進(jìn)行下放和授權了。授權是提高員工參與度的一個(gè)很好的方法。
“10年 前，我們公司只有 20 個(gè)人，那時(shí)我們可能很容易地確定誰(shuí)做哪些工作，哪些工作是最重要的。如今，公司員工已有 180 人，有十幾個(gè)部門(mén)，這時(shí)你就沒(méi)法再像之前那樣做事了。我們?yōu)槊恳粋�(gè)產(chǎn)品都組建了各自的管理團隊，這些團隊負責確定產(chǎn)品在接下來(lái)一季度內需要完成哪些任務(wù)。我們會(huì )召開(kāi)小型的類(lèi)型董事會(huì )形式的會(huì )議，各個(gè)產(chǎn)品的管理團隊在會(huì )上展示他們的工作成果、目標和遇到的挑戰，我們會(huì )針對性地給出建議。” Grossman 說(shuō)道。Location Labs 通過(guò)這種策略取得了非常好的效果。隨著(zhù)領(lǐng)導團隊開(kāi)始越來(lái)越多得塑造公司的流程，他們開(kāi)始在公司內塑造一種授權和代理文化，通過(guò)這種方式，小型的項目團隊也能在工作中也能得到很大的授權。
通過(guò)多重渠道進(jìn)行直接溝通
為了讓團隊成員心往一處想、勁往一處使，團隊內部的溝通工作至關(guān)重要。“大家其實(shí)都想知道決策是如何做出的，公司為何往這個(gè)方向發(fā)展。作為管理者，當我們發(fā)現工作很看開(kāi)展時(shí)，這往往意味著(zhù)公司內部信息的透明度還存在問(wèn)題。對于規模比較大的公司而言，內部溝通方面經(jīng)常會(huì )遇到很大的挑戰。不過(guò)下面依然有一些策略，它們能幫助你讓內部溝通更順暢：
任務(wù)啟動(dòng)會(huì )議：Location Labs 的關(guān)鍵項目都是圍繞 “任務(wù)” 展開(kāi)的，不同公司的方法可能不太一樣，但不管怎樣，目標是一樣的：每當有新任務(wù)啟動(dòng)時(shí)，都要讓團隊有機會(huì )去告訴公司的所有人自己的工作計劃和希望達成的目標。
問(wèn)卷調研：Grossman 經(jīng)常會(huì )在全公司范圍內發(fā)放一些匿名的調查問(wèn)卷，搜集大家希望管理人員能回答的一些問(wèn)題。這些問(wèn)題都會(huì )在月度會(huì )議上進(jìn)行處理，此外，這個(gè)月度會(huì )議還會(huì )有一個(gè)開(kāi)放式的問(wèn)答環(huán)節。這個(gè)調研做完之后，Grossman 建議在全公司范圍內開(kāi)展新一輪調研，來(lái)搜集大家對上一輪調研處理結果的反饋，看看有什么需要改進(jìn)的地方。
全體員工大會(huì )：會(huì )議的主要目的是總結過(guò)去取得的成績(jì)以及面臨的挑戰。之前我們會(huì )一個(gè)季度開(kāi)一次全員大會(huì )，現在為了改成了加強內部溝通，我們改成每一個(gè)月開(kāi)一次。這樣可以更頻繁地去評估公司的目標以及所取得的進(jìn)展。此外，在全員大會(huì )上還會(huì )公布人員的晉升情況，讓所有人了解其他人是如何得到晉升的。
由于經(jīng)驗不足，我們也會(huì )時(shí)不時(shí)地犯一些錯誤，但為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們會(huì )非常坦誠地討論這些挑戰和問(wèn)題。此外，我們也會(huì )讀一些管理類(lèi)的書(shū)籍，我們也鼓勵其他人能更多地閱讀這類(lèi)書(shū)籍。如果你能做到如此坦誠，你必會(huì )受益良多。不管是產(chǎn)品、市場(chǎng)、銷(xiāo)售工作方面，我們都會(huì )通力協(xié)作。每當我們回訪(fǎng)用戶(hù)回來(lái)之后，我們都會(huì )寫(xiě)一個(gè)回訪(fǎng)總結，里面有我們做得好的地方、也有不好的地方以及從中學(xué)到的東西。我們會(huì )將這個(gè)總結發(fā)給所有管理團隊成員。這種坦率直接的溝通方式有助于營(yíng)造一種更加健康的文化，讓大家知道自己的成績(jì)是被大家認可和知道的。
在員工開(kāi)口前，就主動(dòng)對該獎勵的員工進(jìn)行獎勵
對于做出貢獻和成績(jì)的員工，不要等他們開(kāi)口就主動(dòng)給他們相應的物質(zhì)和職位晉升方面激勵，這一點(diǎn)很重要。對于表現良好的員工，你肯定不想讓他們擔心或懷疑自己的貢獻是否得到了大家的認可和肯定。在他們還沒(méi)有自己主動(dòng)開(kāi)口的時(shí)候，就要主動(dòng)對他們進(jìn)行適當的獎勵，這樣做的效果比等他們開(kāi)口后再去滿(mǎn)足他們的要求要好得多。
然后很多創(chuàng )業(yè)公司并不是這樣做的，他們按照嚴格的周期進(jìn)行職位晉升等方面的激勵。這樣做操作相對簡(jiǎn)單，在計劃和預算方面也能省不少事。然而我們并沒(méi)有這樣做，我們認為，對待不同的員工要有不同的方式，這一點(diǎn)很重要。當有人干得不錯，就直接告訴他：“你的工作做得很不錯，我們非�？春媚�。我們現在就將你的薪資進(jìn)行調整，以更好地體現你為公司做的貢獻。” 做得好就及時(shí)予以獎勵，不要非等到一年中的特定時(shí)候再去獎勵。
一旦有員工離職，要盡可能多地從他那里獲得一些反饋
就算是員工留存率再高的公司也會(huì )有員工離職的情況的，這是肯定的。不過(guò)一旦有員工離職，一定要想辦法從即將離職的員工那里獲得盡可能多的反饋，不管他之前工作做得怎么樣，最好都能和他進(jìn)行最后一次面對面的溝通談話(huà)。根據他們的反饋，看公司哪方面有需要改善的地方。
很多時(shí)候，你聽(tīng)到的反饋其實(shí)你自己也早已有所耳聞。在公司快速發(fā)展的過(guò)程中，有人向你反饋了一個(gè)疑慮，你可能會(huì )說(shuō)：“ok，我知道了，但我們依然必須加速前進(jìn)。” 如果有人因為這個(gè)疑慮而離職，這正是因為你沒(méi)有重視這個(gè)反饋所付出的代價(jià)，它提醒你今后更加注意。
在 Location Labs，由人力運營(yíng)團隊負責和離職人員進(jìn)行最后的面談，這么做是有用意的。離職面談的目的不是為了試圖挽留他或是為自己進(jìn)行辯解。在大部分情況下，離職人員之所以選擇離職，這和人力運營(yíng)部門(mén)其實(shí)沒(méi)有什么直接關(guān)系，相當于中立第三方，這有利于獲得最有用和最真實(shí)的反饋。
和員工說(shuō)清楚發(fā)展和成長(cháng)機會(huì )
在公司發(fā)展壯大的過(guò)程中，做到這一點(diǎn)非常重要。小規模的創(chuàng )業(yè)公司可能一般不會(huì )為員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展路徑，因為可能還沒(méi)太大必要，因為不管是 CEO 還是實(shí)習生，大家都擠在一塊工作，大家可以容易得在工作中領(lǐng)會(huì )到那些所謂的成功的秘訣。此外，加入小創(chuàng )業(yè)團隊的員工本人可能也并不是太關(guān)心職位晉升等方面的問(wèn)題。
然而隨著(zhù)公司的快速發(fā)展和員工規模的不段壯大，公司里每天都會(huì )有各種各種新員工的加入，很多人也開(kāi)始關(guān)心自己在公司內的職業(yè)發(fā)展問(wèn)題，“我在公司里能獲得怎樣的發(fā)展?” 開(kāi)始成為很多員工心中的疑問(wèn)。這個(gè)時(shí)候需要一對一的對每一個(gè)員工進(jìn)行談話(huà)，尤其是站在他們的角度來(lái)考慮他們的職業(yè)發(fā)展問(wèn)題，明確告訴他們能夠在公司內獲得怎樣的成長(cháng)空間和發(fā)展機會(huì )，讓團隊內部盡可能少的出現猜忌。然而很多創(chuàng )業(yè)公司都忽視了這一點(diǎn)，有可能因為忙著(zhù)前期找市場(chǎng)產(chǎn)品契合點(diǎn)而忘記做這方面的工作了，然而這又是非常重要的一個(gè)方面。在公司高速發(fā)展的時(shí)候，你必須要讓公司里的每一個(gè)員工都能隨著(zhù)公司一塊成長(cháng)和發(fā)展。這有這樣，才能留住員工。