管理創(chuàng )新可以定義為對傳統管理原則、流程和實(shí)踐的明顯背離，或者對慣常的組織形式的背離，這種背離極大地改變了管理工作的方法。簡(jiǎn)單地說(shuō)，管理創(chuàng )新會(huì )改變管理者的做事方式。那么管理者都做些什么事情呢?一般而言，管理工作包括：
● 設定目標與制訂計劃;
● 激勵下屬并使他們團結一心;
● 協(xié)調并控制各項活動(dòng);
● 匯聚并分配各種資源;
● 獲取并應用相關(guān)知識;
● 建立并培養各種關(guān)系;
● 發(fā)現并培養人才;
● 了解并平衡外部相關(guān)群體的各類(lèi)需求。
在一家大型組織中，改變管理者工作方式的唯一途徑就是重新設計控制其工作的各項流程。諸如戰略規劃、資本預算、項目管理、雇用和晉升、員工評估、高管培訓、內部溝通以及知識管理等管理流程，就是將管理原則轉化成日常管理實(shí)踐的工具。這些流程會(huì )確立對管理者的工作加以控制的方式和方法。運營(yíng)層面的創(chuàng )新關(guān)注的是公司的業(yè)務(wù)流程(如采購、物流、客戶(hù)支持等等)，而管理創(chuàng )新著(zhù)眼的是公司的管理流程。
世界上最大的家用電器制造商惠而浦公司(Whirlpool)，就是一家實(shí)現自我轉變、不斷進(jìn)行管理創(chuàng )新的公司。1999年，時(shí)任該公司董事長(cháng)兼首席執行官的戴夫??惠特萬(wàn)(Dave Whitwam)對家電消費者的品牌忠誠度長(cháng)期低下感到非常沮喪，于是他對領(lǐng)導團隊提出了一個(gè)挑戰：將惠而浦轉變?yōu)椴粩啻蚱埔巹t、取悅顧客的創(chuàng )新源泉。從一開(kāi)始，人們就清楚地意識到，惠特萬(wàn)提出的“創(chuàng )新無(wú)處不在、無(wú)人不能”的目標，勢必要求公司對管理流程做出重大變革，而這些流程當初是為了提升運營(yíng)效率而設計的。公司的一位副總裁南希??斯奈德(Nancy Snyder)被任命為惠而浦第一位創(chuàng )新掌門(mén)人，她召集同事開(kāi)始了長(cháng)達5年的探索，嘗試著(zhù)對公司的管理流程進(jìn)行重新設計。其中的關(guān)鍵變革包括：
● 將創(chuàng )新作為惠而浦公司領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)項目的一個(gè)核心主題;
● 每年都留出較大比例的資本支出，用于符合嚴格的創(chuàng )新標準的項目;
● 要求每項產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計劃都包含可觀(guān)的創(chuàng )新成分;
● 培訓600多位創(chuàng )新導師，他們負責在整個(gè)公司范圍內鼓勵創(chuàng )新;
● 為所有正式雇員報名參加一個(gè)有關(guān)商業(yè)創(chuàng )新的在線(xiàn)課程;
● 將創(chuàng )新作為最高管理層長(cháng)期獎勵計劃的一個(gè)主要內容;
● 在每季度的業(yè)務(wù)評估會(huì )議上專(zhuān)門(mén)留出時(shí)間，用于深入討論每個(gè)業(yè)務(wù)單位的創(chuàng )新績(jì)效;
● 建立一個(gè)創(chuàng )新門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，使全球各地的惠而浦員工可以獲得公司全球創(chuàng )新渠道中的各種創(chuàng )新工具和數據;
● 制定一套衡量標準來(lái)追蹤創(chuàng )新的投入(比如，用于創(chuàng )新項目的時(shí)間)、產(chǎn)量(比如，進(jìn)入公司創(chuàng )新渠道的新創(chuàng )意的數量)以及結果(比如，更富特色的產(chǎn)品和更高的顧客忠誠度所帶來(lái)的價(jià)格優(yōu)勢)。
惠而浦公司并不是同時(shí)進(jìn)行上述所有變革的，而且在變革過(guò)程中也走了很多錯路和彎路。要把一個(gè)像“創(chuàng )新無(wú)處不在、無(wú)人不能”這樣的新管理理念轉換成深入人心的新管理實(shí)踐，要求公司堅持不懈地做出廣泛努力，不過(guò)由此產(chǎn)生的回報也是相當大的�；荻脂F任董事長(cháng)杰夫??費蒂格(Jeff Fettig)預計，到2007年，這項創(chuàng )新計劃每年將會(huì )使公司的銷(xiāo)售收入多增加超過(guò)5億美元。