引導語(yǔ)：基于績(jì)效工資設計的企業(yè)年終獎制度，具有很強的激勵性與公平性，是簡(jiǎn)便易行、效果明顯、受到員工普遍認可的年終獎制度，各企業(yè)均可借鑒試用之，我們也一起來(lái)閱讀下文了解與學(xué)習吧。
年終獎現象——企業(yè)花錢(qián)不討好
A企業(yè)是北京某郊區一家擁有1000多名員工的制造型企業(yè)，在2006年企業(yè)管理改革之前，實(shí)行的是根據部門(mén)及員工年末績(jì)效考核結果，結合企業(yè)當年經(jīng)營(yíng)效益情況確定員工年終獎勵的年終獎制度。但該制度在操作過(guò)程中遇到了極大的挑戰，實(shí)施效果不理想。由于A(yíng)企業(yè)績(jì)效管理水平不高，考核指標及標準的設立不很科學(xué)，因而員工對年末考核結果認同度很低，相應地對由此決定的年終獎也很不滿(mǎn)意。更為嚴重的是，由于主要依據年末績(jì)效考核結果發(fā)放年終獎，這使得企業(yè)生產(chǎn)車(chē)間的班組長(cháng)對其車(chē)間員工是否獲得以及獲得多少年終獎具有很大的影響力。在對年末績(jì)效考核結果普遍感覺(jué)不公平的背景下，許多員工為了獲得更高的年終獎，出現了向班組長(cháng)“行賄”合謀騙取年終獎，然后以按一定比例與班組長(cháng)進(jìn)行瓜分的不良現象。該現象嚴重打擊了企業(yè)員工的士氣，影響了員工的工作積極性，人力資源部門(mén)為此頭痛不已。他們在維持年終獎基本制度的基礎上采取了許多改進(jìn)措施，但均無(wú)法取得顯著(zhù)效果。企業(yè)認識到，原有的年終獎制度與企業(yè)現實(shí)不匹配，年終獎制度改革勢在必行。在上述背景下，A企業(yè)被迫進(jìn)行了管理改革，其中年終獎制是此次改革的重點(diǎn)。在外部咨詢(xún)公司的幫助下，企業(yè)人力資源部門(mén)采用了新的基于企業(yè)月度績(jì)效工資的年終獎方案。由于該制度操作簡(jiǎn)單，且基于員工日常工作表現確定最終年終獎，顯著(zhù)提高了年終獎發(fā)放的公平性，因而迅即得到公司領(lǐng)導與大部分員工的認同，在企業(yè)管理改革中得到順利推行。兩年多來(lái)，該制度在A(yíng)企業(yè)一直運行良好。在2008年該企業(yè)開(kāi)展的員工薪酬滿(mǎn)意度調查中，員工對企業(yè)年終獎制度的整體滿(mǎn)意度達4.62(滿(mǎn)分為5分)，其中高達86%的員工對年終獎表示非常滿(mǎn)意，年終獎制度改革效果顯著(zhù)。
與案例中A企業(yè)相似，員工對企業(yè)年終獎不滿(mǎn)意的現象在當前我國企業(yè)中還廣泛存在。據智聯(lián)招聘2009年對我國2517家企業(yè)及7000多名員工開(kāi)展的有關(guān)年終獎發(fā)放及其滿(mǎn)意度的調查顯示，2008年高達74%的企業(yè)向員工發(fā)放了年終獎，而且在獲得年終獎的員工中，80%左右得到的年終獎在2000元以上，其中近2成的員工年終獎高于1萬(wàn)元。但是年終獎滿(mǎn)意度的統計結果卻不盡人意：高達36.1%的員工明確表示不滿(mǎn)意，另有45%左右的員工表示“談不上滿(mǎn)意或者不滿(mǎn)意”，僅有20%的員工表示滿(mǎn)意。對此，許多企業(yè)人力資源經(jīng)理表示極為困惑，為什么企業(yè)向員工支付了年終獎勵，結果卻“花錢(qián)幣討好”?
年終獎現狀——現行年終獎的優(yōu)點(diǎn)與不足
企業(yè)對現行年終獎制度缺乏全面、深刻的認識，企業(yè)采用的年終獎方案與企業(yè)實(shí)際不相匹配，這是年終獎實(shí)施效果不佳的普遍原因。
我國當前實(shí)行的各種年終獎制度按其特點(diǎn)可劃分為五種：第一種，年末雙薪制或年末三薪制;第二種，紅包;第三種，基于綜合績(jì)效的年終獎;第四種，基于職位的年終獎;第五種，基于績(jì)效考核的年終獎。各種年終獎的關(guān)系如圖1所示，其中虛框為年終獎的最終表現形式。
各種年終獎制度的具體含義與計算辦法、具有的優(yōu)點(diǎn)與存在不足如表1所示。
由于當前我國許多企業(yè)的績(jì)效管理水平還不高，因而上述基于年度績(jì)效考核結果的效益年終獎方案往往運行不暢、效果不佳。采取紅包形式的年終獎，因其隨意性高，缺乏程序公平，因而員工感覺(jué)不公平，滿(mǎn)意度低。采取年末雙薪制的年終獎勵方案，雖然操作簡(jiǎn)單，但目前我國大部分企業(yè)盈利能力不強、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境風(fēng)險大，因而不具備將年終獎發(fā)放額度固定化的必要條件。正是上述原因，導致了我國當前許多企業(yè)年終獎制度與企業(yè)現實(shí)情況不匹配，從而導致員工滿(mǎn)意度低，企業(yè)花錢(qián)不討好的怪現象。
蹊徑獨辟——基于績(jì)效工資的企業(yè)年終獎設計
針對上述年終獎制度存在的問(wèn)題，筆者在企業(yè)管理咨詢(xún)實(shí)踐中，根據中國企業(yè)薪酬體系的特點(diǎn)提出了一種新的年終獎管理辦法，即基于績(jì)效工資的年終獎制度。該設計方案能夠有效解決現行年終獎制度存在的不足，對當前中國許多企業(yè)具有很強的借鑒作用。
1設計理念
目前我國大多數企業(yè)的薪酬體系是由基本工資與績(jì)效工資兩大部分組成，其中績(jì)效工資是企業(yè)對員工優(yōu)異績(jì)效的獎勵，其數額決定涵蓋了職位價(jià)值與員工貢獻兩大因素。一方面，它反映了對應職位的相對價(jià)值，因為績(jì)效工資的標準水平是由職位工資的定比例確定的;另一方面，實(shí)發(fā)績(jì)效工資能夠深刻體現考核期內該職位員工對企業(yè)貢獻的大小。這樣，將員工全年的績(jì)效工資匯總，實(shí)際上就可以反映過(guò)去一年中該職位員工對企業(yè)貢獻的整體大小。那些平時(shí)績(jì)效優(yōu)異，能獲得豐厚績(jì)效工資的員工，其目標年度對企業(yè)的貢獻也大;那些平時(shí)較少或沒(méi)有獲得績(jì)效工資獎勵的員工，其對企業(yè)效益的貢獻也少。這樣，選擇以員工年度績(jì)效工資總額為依據支付年終獎，就能夠非常合理地體現不同職位員工對企業(yè)績(jì)效貢獻的大小，從而使得該制度具有很強的激勵性與公平性。
2操作步驟
(1)企業(yè)以制度的形式明確規定年終獎的支付條件及支付依據，即回答在什么樣的情況下，企業(yè)用什么向員工發(fā)放年終獎。常見(jiàn)的是以企業(yè)利潤或者超額利潤(指年末利潤超過(guò)年初計劃利潤的值)的一定比例用于發(fā)放年終獎。
(2)企業(yè)在年初根據宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境及企業(yè)經(jīng)營(yíng)預期，確定本年度年終獎所占的比例，即回答將企業(yè)利潤總額或者是超額利潤的多少用于發(fā)放年終獎。
(3)年末計算企業(yè)發(fā)放的年終獎總額及各員工獲得的年終獎數額。
企業(yè)年終獎總額=企業(yè)總利潤(超額利潤)×年初確定的比例。
員工A年終獎數額=(企業(yè)年終獎總額×員工A年度績(jì)效工資總和)/年度企業(yè)支付的績(jì)效工資總和。
其中，員工年度績(jì)效工資總和是指該員工在目標年度12個(gè)月度內所獲得的績(jì)效工資的總和。
揚長(cháng)避短——發(fā)揮優(yōu)勢并消除其消極影響
基于員工績(jì)效工資的年終獎設計，有效地克服了前述年終獎存在的弊端，其優(yōu)點(diǎn)是：
1支付基礎臺理、明確，激勵性強�；诳�(jì)效工資支付年終獎，實(shí)質(zhì)上就是為相應職位的員工在目標年度的整體績(jì)效水平支付獎金，充分地體現企業(yè)獎優(yōu)促先的管理思想，很容易獲得員工的認同與支持，從而具有極強的激勵性。
2制度清晰、程序規范、結果客觀(guān)公正，能夠保證員工內部公平感。其支付依據、計算方法等完全制度化，體現了年終獎設計的制度公平。同時(shí)，年終獎?dòng)蓡T工月度績(jì)效工資及企業(yè)效益決定，到年末員工年終獎事實(shí)上已經(jīng)完全確定，結果是客觀(guān)的，因而具有良好的程序公平性與結果公平性，能夠使員工具有極強的內部公平感。
3基于日�？�(jì)效管理，避免人為操縱。該制度充分利用并強化了企業(yè)日�？�(jì)效管理的作用，極大降低了依賴(lài)年度績(jì)效考核結果發(fā)放年終獎可能導致的爭議及人為操縱的風(fēng)險，使年末發(fā)放年終獎成為水到渠成的事情。
4設計簡(jiǎn)便，易于企業(yè)操作實(shí)施。企業(yè)年初確定企業(yè)利潤用于發(fā)放年終獎比例后，年末由人力資源部依據員工績(jì)效工資數據就可實(shí)現對員工年終獎分配。
5年終獎與企業(yè)效益相匹配，能夠有效控制人工成本。該制度是根據企業(yè)某一效益指標(如利潤)，按照年初約定的比例支付年終獎的。因此，當企業(yè)效益好的年份，企業(yè)年終獎總額就會(huì )相應增加;當企業(yè)效益不好的時(shí)候，企業(yè)年終獎將相應減少甚至沒(méi)有。這樣，可以激勵員工為促進(jìn)企業(yè)效益而努力工作，同時(shí)也可以確保企業(yè)能夠有效控制企業(yè)的人工成本。
當然，該制度在實(shí)施過(guò)程中也可能遇到基層管理者不配合的消極影響。這是因為該年終獎方案設計使得員工的年終獎“自動(dòng)確定”，使基層領(lǐng)導對其部門(mén)員工是否發(fā)放及發(fā)放多少年終獎的影響、控制力減弱，擔心不利于部門(mén)工作的安排與協(xié)調。
對此，關(guān)鍵在于轉變管理思想�，F代績(jì)效管理理論告訴我們，企業(yè)領(lǐng)導對員工的控制力不僅僅在于結果的獎懲上，更重要的是事前規劃以及事中指導與監督�；鶎宇I(lǐng)導應通過(guò)加強工作規劃、細化分工，重視對員工工作過(guò)程的輔導與支持，將其職位權力轉化為個(gè)人的領(lǐng)導力，進(jìn)而提升其對員工的“軟”控制力。
實(shí)踐證明，基于績(jì)效工資設計的企業(yè)年終獎制度，具有很強的激勵性與公平性，是簡(jiǎn)便易行、效果明顯、受到員工普遍認可的年終獎制度，各企業(yè)均可借鑒試用之。
更多相關(guān)文章推薦閱讀：
5.事業(yè)單位績(jì)效工資總額是如何確定的?