企業(yè)的薪酬制度要能夠忠實(shí)地反映企業(yè)所重視的價(jià)值觀(guān)，讓員工明白企業(yè)需要他們做什么。以下是yjbys小編收集整理的薪酬體系中的7個(gè)基本問(wèn)題，供大家參考和借鑒。

　　1.薪酬高的企業(yè)就一定是績(jì)效高的企業(yè)嗎?

　　有多少企業(yè)是真正基于績(jì)效支付薪酬的?盡管很多企業(yè)都會(huì )說(shuō)他們有基于績(jì)效付薪的策略并且也非常愿意這么做，但是，真正做得很好的企業(yè)卻寥寥無(wú)幾。大多數企業(yè)都知道要基于績(jì)效付薪，但是卻不知道怎么去做。企業(yè)和員工需要建立一種雙贏(yíng)的關(guān)系，當員工得到他們的回報的同時(shí)，也給組織創(chuàng )造了價(jià)值。薪酬高的企業(yè)僅僅能讓員工看到他能夠從企業(yè)中獲得什么回報，而不能告訴員工如何去創(chuàng )造高績(jì)效、如何去發(fā)揮他們的技能和能力。高薪僅僅給員工帶來(lái)一種優(yōu)越感和滿(mǎn)足感，而并沒(méi)有建立起一種強調績(jì)效的企業(yè)文化。

　　要建立一種強調績(jì)效的企業(yè)文化，企業(yè)的薪酬制度要能夠忠實(shí)地反映企業(yè)所重視的價(jià)值觀(guān)，讓員工明白企業(yè)需要他們做什么。例如企業(yè)重視創(chuàng )新，要讓員工提出的一切有價(jià)值的想法都能得到充分的實(shí)踐，不僅要獎勵創(chuàng )新結果，而且也要獎勵創(chuàng )新過(guò)程。在可變薪酬上，要保證績(jì)效薪酬的比例。不論是高層還是普通員工，都要制定明確的績(jì)效目標和績(jì)效標準;績(jì)效薪酬嚴格與績(jì)效目標的達成情況掛鉤，要能體現出績(jì)效優(yōu)劣的差異，這樣才能對員工有激勵作用，才能讓員工明白，什么樣的行為和結果才是企業(yè)真正想要的。讓員工看到，即使在高薪企業(yè)中，如果員工不努力，還是可能拿到低薪。這種薪酬制度的設計，企業(yè)在保證薪酬的外部競爭力的同時(shí)，既能夠控制薪酬總成本，又能夠保證內部公平性，充分體現了薪酬的激勵作用。

　　2.如何決定高層管理者的浮動(dòng)薪酬?

　　一項調查顯示，目前我國上市公司高管的平均薪酬越來(lái)越高，而企業(yè)的平均效益卻越來(lái)越差;但是許多效益很好的國有企業(yè)，其高管的薪酬卻不高。高管的薪酬一般分為基本工資、年度獎金和長(cháng)期激勵三部分，基本工資穩定在一個(gè)固定水平，而后兩者均為浮動(dòng)薪酬。產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題的主要原因就是企業(yè)沒(méi)有把經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)與高管的浮動(dòng)薪酬聯(lián)系起來(lái)。

　　年度獎金一般屬于短期激勵，與其相掛鉤的指標可以從平衡計分卡的財務(wù)、顧客、流程、學(xué)習與成長(cháng)這四個(gè)維度中選取。如利潤增長(cháng)率、顧客滿(mǎn)意度、市場(chǎng)占有率等。因為這部分獎勵屬于高官的風(fēng)險收入，在實(shí)際操作當中，我們可以綜合以上的績(jì)效指標的完成情況，計算出一個(gè)恰當的系數，乘上企業(yè)利潤總額超額完成的部分，來(lái)確定高管的年度獎金。當然，若系數為負值或未產(chǎn)生超額利潤，則企業(yè)高層管理者非但得不到風(fēng)險收入，還要相應扣減基本收入。因此，該獎金除了起到短期激勵作用外，還對高層管理者起到一定的約束作用。

　　目光長(cháng)遠的企業(yè)應當考慮將經(jīng)理人相當一部分的薪酬作為未來(lái)的報酬，既能滿(mǎn)足經(jīng)理人風(fēng)險回報的要求，又能刺激他為企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展進(jìn)行考慮，避免短期行為的發(fā)生，有利于企業(yè)可持續發(fā)展。所以，在長(cháng)期激勵中，股權激勵是經(jīng)常被采用的一種激勵方式。股權激勵所隱含的績(jì)效指標是企業(yè)的中長(cháng)期績(jì)效，當高管擁有了企業(yè)的股票或股份，就會(huì )關(guān)注企業(yè)的長(cháng)期收益，從而可以很好地避免高管人員為了追求短期績(jì)效犧牲公司長(cháng)遠發(fā)展。

　　3.支付薪酬時(shí)，如何平衡短期績(jì)效和長(cháng)期績(jì)效?

　　沒(méi)有哪一家企業(yè)將短期激勵和長(cháng)期激勵完全分割開(kāi)來(lái)，因此，實(shí)際中我們關(guān)注的是如何平衡這兩種激勵方式。在組織中，有一些人一定會(huì )對組織的長(cháng)期績(jì)效產(chǎn)生更深刻的影響，例如高層管理者。這一觀(guān)點(diǎn)有助于我們理解在薪酬支付過(guò)程中，如何在短期績(jì)效和長(cháng)期績(jì)效中進(jìn)行平衡。

　　無(wú)論你更關(guān)注短期績(jì)效還是關(guān)注長(cháng)期績(jì)效，有效的薪酬制度要體現企業(yè)中不同人員對組織實(shí)現長(cháng)期戰略目標的影響程度。越來(lái)越多的股東和董事會(huì )更看重高層管理者的能夠保證企業(yè)3-5年順利發(fā)展的各種能力，這就意味著(zhù)企業(yè)要衡量他們的長(cháng)期績(jì)效指標，例如客戶(hù)增長(cháng)率、盈利能力、客戶(hù)服務(wù)水平、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開(kāi)發(fā)速度等。而基層員工則更多地通過(guò)個(gè)人、團隊或職能部門(mén)更多地影響著(zhù)組織的短期績(jì)效，尤其是年度績(jì)效。例如，銷(xiāo)售代表決定著(zhù)年度銷(xiāo)售業(yè)績(jì);生產(chǎn)工人決定著(zhù)每年甚至每天的產(chǎn)品質(zhì)量等等。因此應該給予這類(lèi)員工短期的獎勵，及時(shí)地肯定他們工作上的業(yè)績(jì)。

　　但是，中層管理者和一些核心員工對組織績(jì)效的影響差異并不明顯。如果這些核心員工對組織的長(cháng)期績(jì)效也有著(zhù)重大的影響，那么也應該對他們實(shí)施長(cháng)期激勵。股票期權、股票增值計劃、完善的福利制度等，目的是在企業(yè)成功發(fā)展的基礎上，通過(guò)為核心員工提供這些獎勵鼓勵他們與企業(yè)共同奮斗。因此，根據不同員工對企業(yè)短期、長(cháng)期績(jì)效的影響程度來(lái)決定他們的薪酬，才能有效解決薪酬支付過(guò)程中的長(cháng)期導向與短期導向的問(wèn)題。

　　4.我們從基于績(jì)效薪酬中獲得什么回報?

　　企業(yè)一般都會(huì )花大力氣來(lái)進(jìn)行績(jì)效考核并基于考核結果付薪，但是有沒(méi)有企業(yè)想過(guò)這樣做值不值得?花了大量的時(shí)間和精力下去，企業(yè)從中獲得的回報是什么?顯而易見(jiàn)，如果不按績(jì)效付薪，員工就會(huì )產(chǎn)生一種應得權利心態(tài)——認為拿工資是理所應當的，就會(huì )產(chǎn)生拿錢(qián)不好好干活的現象。如果不為高績(jì)效支付薪酬的話(huà)，到最終，企業(yè)里只會(huì )留下績(jì)效較差的員工，而績(jì)效較高的員工由于沒(méi)有得到相應的回報，很可能會(huì )離職。也就是說(shuō)，為高績(jì)效付薪有助于留住和激勵高績(jì)效的員工，有助于提高企業(yè)績(jì)效，讓低績(jì)效的員工向高績(jì)效轉變。還有一點(diǎn)就是，績(jì)效薪酬實(shí)際上是一種可變成本，會(huì )自動(dòng)隨著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的改變而改變，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)際上是減輕了組織的固定成本開(kāi)支的壓力。