薪酬管理的目的是為了在保障員工的基本生活的同時(shí)，充分激勵、發(fā)揮員工的能力，實(shí)現企業(yè)戰略發(fā)展所需要的核心競爭力。以下是yjbys小編收集整理的中小型企業(yè)薪酬管理常見(jiàn)問(wèn)題分析，供大家參考和借鑒。

　　1.薪酬結構問(wèn)題

　　薪酬結構問(wèn)題也是困擾很多中小型民營(yíng)企業(yè)的主要問(wèn)題之一。薪酬結構是指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一般的構成薪酬結構的內容主要包括兩個(gè)方面：內在薪酬與外在薪酬。其中，外在薪酬又可以具體分為基礎工資、獎金、津貼、提成等直接薪酬和福利開(kāi)支、帶薪休假等間接薪酬，以及舒適辦公環(huán)境、良好輔助設施等非財務(wù)報酬。在現實(shí)生活中，我們看到有的企業(yè)工資、獎金和福利等各種分配形式比例結構不合理，造成企業(yè)發(fā)的錢(qián)不少，但員工的工作熱情并沒(méi)有被真正地激發(fā)出來(lái)。

　　還有的企業(yè)在薪酬結構上往往過(guò)于簡(jiǎn)單、過(guò)于單一，基礎工資加上績(jì)效工資成為大多數企業(yè)的選擇，沒(méi)有更好地運用薪酬這一工具。我們應當充分利用多種薪酬構成因素，有效地對員工進(jìn)行激勵。隨著(zhù)社會(huì )的進(jìn)步、企業(yè)的發(fā)展，很多中小型民營(yíng)企業(yè)比以前更多的關(guān)注員工的薪酬水平，這是一個(gè)好現象，但是正如上面所述，薪酬不僅只關(guān)系著(zhù)“錢(qián)”的問(wèn)題，還有很多其它因素也對員工的工作態(tài)度、積極性起著(zhù)不可忽視的作用。

　　民企老總們一般理解的薪酬就是貨幣薪酬，而往往忽視內在薪酬和其它外在薪酬表現形式。正是在這種狹隘思想的指導下，很多時(shí)候我們民企的老總們對員工人格尊重不夠，限制過(guò)多、過(guò)嚴，甚至有些企業(yè)連員工基本的養老、醫療保險都不繳納。此類(lèi)種種行為導致的后果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業(yè)的滿(mǎn)意度極低，勞資關(guān)系緊張，員工離職率大大增加，企業(yè)的發(fā)展支撐力受到極大的影響。所以如何運用好各種不同的薪酬形式和激勵方式是放在民營(yíng)企業(yè)家面前的一道難題。我們的中小型民營(yíng)企業(yè)要發(fā)展壯大，在市場(chǎng)競爭中，謀求一席之地，就必須正確認識這些問(wèn)題，并且要拿出措施，解決這些問(wèn)題。

　　2.盲目套用和追求先進(jìn)的、新式的薪酬模式

　　我們發(fā)現，很多中小型民營(yíng)企業(yè)雖然在管理上還比較粗放、比較初級，卻喜歡跟風(fēng)似地追求一些先進(jìn)的管理模式，在薪酬管理這一方面當然也不例外。殊不知，根基尚未穩，怎么可以造大樓呢?其結果一般都是失敗的。人力資源管理學(xué)科的發(fā)展也是與時(shí)俱進(jìn)的，許多先進(jìn)的、新式的管理模式不斷涌現，像寬帶薪酬、戰略平衡式薪酬等新的管理模式和方法給人力資源管理者的思想帶來(lái)了很大的沖擊，這種沖擊很容易使我們的人力資源管理者產(chǎn)生一種對舊有事物的懷疑和對新事物追求的渴望，其結果往往就會(huì )變成不根據企業(yè)的實(shí)際情況，照搬照抄一些事實(shí)上根本就不適合自己企業(yè)當前所處階段的管理模式和方法。

　　他們錯誤的把錯誤的模式在一個(gè)錯誤的時(shí)間用在錯誤的地方，最終只可能得到一個(gè)錯誤的結果。我們很難想象一個(gè)連企業(yè)戰略都未明確的企業(yè)，如何來(lái)使用戰略平衡式薪酬管理模式，就算套用上了吧，又會(huì )是個(gè)什么樣子呢?也許在使我們的企業(yè)更加迷茫的同時(shí)，企業(yè)中的員工們也會(huì )更加迷茫吧。我并不否認這些管理模式所具有的科學(xué)性和先進(jìn)性，但是要使用它們，必須要考慮到企業(yè)現實(shí)的管理水平和實(shí)際情況，只有與企業(yè)實(shí)際相結合，才可以為企業(yè)發(fā)展提供幫助。

　　3.薪酬理念問(wèn)題

　　忽視人力資本合理增長(cháng)的薪酬理念，薪酬應當體現員工價(jià)值的理念尚未完全建立。二十世紀六十年代初,“人力資本之父”舒爾茨提出:人力資本是體現在人身上的技能和知識的存量,它是通過(guò)教育、培訓、保健等投資而形成。這就說(shuō)明人力不僅是被作為生產(chǎn)力來(lái)使用，更是一種可持續增長(cháng)的資本表現。我們說(shuō)90年代制定薪酬是從勞動(dòng)成本角度出發(fā)，而現在制定薪酬則是一種投資，這是我們在理念上的根本改變。相對于自然資源而言，人力資源具有不可估量的挖掘潛能，人力資源的發(fā)展必然能夠為企業(yè)帶來(lái)巨大的收益。然而，事實(shí)上很多剛剛發(fā)展起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)仍是貨幣資本處于絕對的統治地位，資本雇傭勞動(dòng)仍是民營(yíng)企業(yè)勞資關(guān)系的真實(shí)寫(xiě)照。人力資本觀(guān)念并未深入人心，企業(yè)家仍把人力資源僅僅作為生產(chǎn)要素來(lái)使用，只考慮勞動(dòng)力成本，而沒(méi)有意識到人力資源的真正價(jià)值所在，當然也不可能站到戰略的角度來(lái)思考這一問(wèn)題。

　　這一問(wèn)題具體表現在支付與員工為企業(yè)貢獻價(jià)值明顯不相稱(chēng)的薪酬，強調薪酬投入的即刻產(chǎn)出性等方面。據報載：“我國制造業(yè)的龍頭之一廣東省 2005年民工短缺數量預計超過(guò)100萬(wàn)人”之所以造成這一現象，重要原因之一就是當地的大量企業(yè)長(cháng)期依賴(lài)廉價(jià)勞動(dòng)力來(lái)謀求市場(chǎng)競爭優(yōu)勢，企業(yè)一再壓低工人工資，最終使得勞動(dòng)力大量流失，企業(yè)生產(chǎn)難以維繼。

　　我們的中小型民營(yíng)企業(yè)大多數是從傳統作坊、鄉鎮企業(yè)或者改制企業(yè)發(fā)展而來(lái)，無(wú)論是從領(lǐng)導者本身，還是企業(yè)的中層、基層員工所表現出的各方面素質(zhì)與能力都不是很高。企業(yè)主們總是片面追求經(jīng)濟效益，想盡辦法降低生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)成本，卻沒(méi)有真正意識到，企業(yè)發(fā)展壯大的標志之一就是員工能力和素質(zhì)水平的提升與薪酬水平提升兩者之間的互動(dòng)式良性循環(huán)，所以更不可能站在企業(yè)發(fā)展戰略的高度來(lái)思考人力資源發(fā)展這一關(guān)鍵性問(wèn)題。企業(yè)的老總們只看到了機器、材料、貨幣資本等給他們帶來(lái)的收益，卻忽視了人作為唯一的能動(dòng)性資源所產(chǎn)生的巨大價(jià)值，因而他們舍得在基礎設施、機器設備上進(jìn)行投資，卻不愿意為員工們創(chuàng )造更好的發(fā)展環(huán)境，提供更好的薪酬福利待遇，其結果便是企業(yè)員工的薪酬滿(mǎn)意度下降，員工勞動(dòng)投入積極性降低，員工流失率加大。