中小企業(yè)發(fā)展勢頭猛，但是在人力資源管理特別是薪酬管理方面，還存在著(zhù)許多不規范與不科學(xué)的地方。以下是yjbys小編為您整理的中小企業(yè)薪酬管理問(wèn)題分析，希望能有所借鑒作用。
一、中小企業(yè)薪酬管理中存在的主要問(wèn)題
1.對薪酬設計的程序公平關(guān)注不夠。
一般地說(shuō)，中小企業(yè)的管理者會(huì )注意到薪酬管理中公平的諸層次，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬設計的程序公平的關(guān)注。在他們看來(lái)，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價(jià)值相當，或與他們對企業(yè)的貢獻相當，員工自然心里有數，薪酬體系的設計是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在中小企業(yè)的發(fā)展階段，相當一部分企業(yè)把精力放在研發(fā)產(chǎn)品，搶占市場(chǎng)上，而對薪酬框架選擇了黑箱操作。
2.薪酬設計缺乏戰略思考。
企業(yè)在進(jìn)行薪酬設計的過(guò)程中，較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個(gè)薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰略有機結合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略的重要杠桿。
3.薪酬制度不規范、彈性差。
企業(yè)制定一套科學(xué)合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企業(yè)在工資體系管理方面卻存在種種問(wèn)題。很多中小企業(yè)沒(méi)有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標準約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學(xué)的方法，員工無(wú)法通過(guò)薪酬制度來(lái)了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績(jì)效或企業(yè)效益掛鉤的項目較少，總體上表現出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒(méi)有起伏的現象。
4.忽視非經(jīng)濟性報酬的運用。
很多中小型企業(yè)在設計薪酬方案時(shí)往往不夠重視員工的非經(jīng)濟性報酬，有的甚至是完全忽略。非經(jīng)濟性的報酬包括參與決策、學(xué)習與進(jìn)步的機會(huì )、挑戰性工作、就業(yè)的保障性、員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現等。經(jīng)濟性報酬被看成是對員工付出勞動(dòng)的回報，而非經(jīng)濟性報酬則是對員工的關(guān)懷，是對員工精神上的激勵。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒(méi)有精力、缺乏激情的現象，這就是企業(yè)沒(méi)有重視非經(jīng)濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。
二、中小企業(yè)薪酬問(wèn)題產(chǎn)生的原因分析
目前我國民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在以上問(wèn)題的主要原因有以下幾個(gè)方面：
1.薪酬管理理念滯后。
不少中小企業(yè)對廠(chǎng)房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。將薪酬視為企業(yè)的純支出，薪酬管理理念相當滯后。一些管理者認識不到現代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，而這也是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志。
2.家族式管理。
目前，我國中小企業(yè)主要由民營(yíng)企業(yè)構成。民營(yíng)企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，單個(gè)業(yè)主絕對控制著(zhù)企業(yè)的剩余索取權和控制權。在創(chuàng )業(yè)初期，具有企業(yè)家人力資本權威的“家族站首領(lǐng)”在非人力資本的影子中起著(zhù)主導作用。但隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，仍采用這種管理方式，必然會(huì )導致企業(yè)內部人員的不和與薪酬體系的不公。使引進(jìn)人才和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結而與企業(yè)核心層凝聚在一起，也就很難形成“命運共同體”，難保企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失，出現“火不過(guò)三年， 富不過(guò)三代”的現象。
3.現代薪酬管理方法與技術(shù)導入不足。
在企業(yè)創(chuàng )業(yè)階段，規模小、人員少、結構簡(jiǎn)單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以事必躬親、游刃有余地監控企業(yè)運作，掌握每個(gè)員工的思想動(dòng)態(tài)，劃分員工績(jì)效等級，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著(zhù)企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，管理者們要管理、監督成倍的員工，面對瞬息萬(wàn)變、難以琢磨的復雜市場(chǎng)，加上他們平日事物纏身及對管理培訓的偏見(jiàn)，自身素質(zhì)已經(jīng)明顯不能適應形勢發(fā)展的需要，尤其在現代薪酬管理方法和技術(shù)的把握上更顯無(wú)奈，急需專(zhuān)業(yè)人士為其出謀劃策，提供系統的現代薪酬設計方案。
三、中小企業(yè)薪酬管理問(wèn)題的對策探討
根據我國中小型企業(yè)薪酬管理存在的主要問(wèn)題及其原因分析，并參考借鑒國外的成功經(jīng)驗，按照薪酬管理的成功規律和結合國內中小企業(yè)的實(shí)際情況，提出我國中小型企業(yè)薪酬管理的對策。
1.中小企業(yè)非經(jīng)濟性報酬的運用。
員工的需要是多層次的，員工所希望獲得的除了物質(zhì)薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基于工作任務(wù)本身的薪酬，如工作的挑戰性、責任感、成就感、個(gè)人發(fā)展的機會(huì )、關(guān)懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術(shù)人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿(mǎn)意度有相當大的關(guān)系。目前，勞動(dòng)力市場(chǎng)上出現了一些因為在大型國有企業(yè)中沒(méi)有發(fā)展機會(huì )而愿意進(jìn)入中小企業(yè)，尋求個(gè)人發(fā)展的技術(shù)人員和管理人員，中小企業(yè)如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發(fā)展機會(huì )和挑戰感、責任感，就會(huì )吸引這些人才為企業(yè)服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應了解不同性別、年齡、教育水平的員工，對于工作安全、家庭照顧、發(fā)展潛力、培訓機會(huì )等不同的需求程度。并針對這些需要設計出相應的制度，從而保障員工精神薪酬的實(shí)現。在員工需求日趨復雜化的今天，中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應該在重視物質(zhì)薪酬的同時(shí)，給予精神薪酬更多的關(guān)注，真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源， 吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀員工，減少員工流失率。
2.導入動(dòng)態(tài)的戰略導向原則。
薪酬上的戰略導向，是將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰略有機結合起來(lái)。此原則強調薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時(shí)，設計出有重點(diǎn)、有區別的薪酬政策，以更好的實(shí)現企業(yè)的發(fā)展戰略。比如，有些企業(yè)將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)定位為其發(fā)展戰略瓶頸部門(mén)，并特別為該部門(mén)高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設置了薪酬水平“無(wú)上限”的薪酬特區。這是薪酬設計戰略導向原則的具體體現之一。
3.保持薪酬系統的適度彈性。
國內中小型企業(yè)在開(kāi)展薪酬管理工作時(shí)，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個(gè)崗位的價(jià)值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場(chǎng)薪酬調查的基礎上，結合自身的實(shí)際情況進(jìn)行確定。同時(shí)員工個(gè)人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是一個(gè)考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益情況等。
4.將程序公平視為公平原則的“上層建筑”。
公平理論發(fā)展的初期階段著(zhù)眼于分配的結果性公平， 即個(gè)人可見(jiàn)的報酬的數量和分配的公平。但后來(lái)人們研究發(fā)現，程序上的公平也非常重要。薪酬程序公平與否，將直接影響企業(yè)的薪酬制度內容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績(jì)效能否形成一個(gè)良性傳遞過(guò)程。因此，在民營(yíng)企業(yè)的薪酬體系架構中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來(lái)作為整個(gè)薪酬體系架構的“靈魂”所在。