人的變化提出管理新需求

　　孫波：談到人力資源管理的問(wèn)題，我先講一個(gè)段子：跟領(lǐng)導吃飯，70后是找盡機會(huì )要坐到領(lǐng)導旁邊;80后是我愛(ài)坐哪坐哪，領(lǐng)導在哪里跟我沒(méi)多大關(guān)系;90后是領(lǐng)導不坐到我旁邊我就辭職，因為你不重視我。

　　段子雖然有失偏頗，但它也說(shuō)明了一個(gè)顯著(zhù)變化，即企業(yè)的管理對象——人，發(fā)生了很大的變化。人的變化產(chǎn)生了新的管理需求。比如，原來(lái)我們是預設目標，然后激勵員工去完成目標，將來(lái)就不一定是預設目標了，而是要構建一個(gè)平臺，讓員工在這個(gè)平臺上自己產(chǎn)生目標、自主完成目標。繼而，績(jì)效管理的邏輯也會(huì )發(fā)生變化，過(guò)去是基于目標承諾來(lái)展開(kāi)績(jì)效管理的，現在不是基于承諾了。

　　苗兆光：現在是基于價(jià)值觀(guān)的，就是你只要證明你窮盡了一切辦法來(lái)干這個(gè)事情，企業(yè)一樣認可你。

　　夏驚鳴 ：我認為，外部變化對企業(yè)人力資源管理的挑戰，有這么三點(diǎn)突出表現：第一，對企業(yè)激勵機制的挑戰�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代將是一個(gè)創(chuàng )業(yè)時(shí)代、一個(gè)創(chuàng )新的時(shí)代，因此“知本”占據更重要的地位，人才的流動(dòng)性也更高，傳統的激勵措施可能失靈。未來(lái)如何建立“事業(yè)合伙人”機制，既能激發(fā)“知本”的激情，同時(shí)又能避免創(chuàng )業(yè)風(fēng)險是對激勵機制的挑戰。

　　第二，對內部團隊建設的挑戰。即在無(wú)邊界組織中，怎么樣去進(jìn)行組織建設、團隊建設，怎樣形成統一的文化等。

　　第三，對員工的能力要求不一樣了。員工首先可能需要具備運動(dòng)客戶(hù)的思維和能力。其次，是對無(wú)邊界組織的管理能力。再次，是運用互聯(lián)網(wǎng)工具和手段進(jìn)行管理的能力，比如說(shuō)開(kāi)發(fā)內部APP等。

　　變管控為搭建平臺

　　孫波：剛才我說(shuō)了人力資源管理的變化是從預設目標到構建自我展示的平臺，那第二個(gè)變化就是企業(yè)要考慮怎么去管理員工的想法和創(chuàng )意，怎么樣利用員工的想法、創(chuàng )意服務(wù)于企業(yè)發(fā)展。

　　第三，企業(yè)對價(jià)值觀(guān)的定義和行為標準定義可能會(huì )更具包容性，能夠容納多元化。過(guò)去我們講企業(yè)要圍繞一個(gè)核心價(jià)值觀(guān)，那現在當員工的想法特別多，而企業(yè)又支持這些想法的時(shí)候，企業(yè)對實(shí)施過(guò)去既定的核心價(jià)值觀(guān)的要求可能就不那么高了，而是對遵循互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的基本價(jià)值觀(guān)要求很高，比如開(kāi)放、平等、去中心化、共享等。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)對員工多元化的價(jià)值訴求會(huì )更具包容性。

　　夏驚鳴：我理解，說(shuō)到底就是企業(yè)要鼓勵創(chuàng )新精神、要激發(fā)創(chuàng )新�；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代有很多創(chuàng )新的機會(huì )，且創(chuàng )新成本比較低，人員的流動(dòng)性會(huì )更高。那么，在這個(gè)時(shí)代如何鼓勵創(chuàng )新，如何形成創(chuàng )新組織而不是“創(chuàng )新個(gè)體戶(hù)的集中營(yíng)”或者是“創(chuàng )新的游兵散勇”，這是一個(gè)問(wèn)題，也牽涉到組織、激勵、評價(jià)等一系列管理機制制度的改變。

　　苗兆光：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)人力資源管理要有什么樣的新思維?我理解，第一，要更加重視客戶(hù)價(jià)值。以前我們一直談企業(yè)的價(jià)值觀(guān)是老板的價(jià)值觀(guān)，其實(shí)不然。企業(yè)的價(jià)值觀(guān)是以客戶(hù)的價(jià)值觀(guān)為取向的。老板在創(chuàng )業(yè)時(shí)其實(shí)是在理解了客戶(hù)的價(jià)值觀(guān)后，用客戶(hù)的價(jià)值觀(guān)來(lái)定義這個(gè)企業(yè)，否則企業(yè)就生存不下去。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，以客戶(hù)價(jià)值來(lái)確定企業(yè)價(jià)值的要求會(huì )更強烈、更突出。比如，京東的價(jià)值觀(guān)是“無(wú)理由退貨”。捍衛這個(gè)價(jià)值觀(guān)需要頂著(zhù)巨大的內部壓力，因為17%的退貨率意味著(zhù)毛利率下降20%，但京東堅持下來(lái)了。如果不堅持，客戶(hù)可能馬上就轉移了。所以互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在組織和人力資源管理上首要的轉變就是要極度重視客戶(hù)價(jià)值。

　　第二，企業(yè)內部以人為中心而不是以工作為中心。原來(lái)的組織主要是分工，各司其職、各安其位，但現在因為外部的變化太大，企業(yè)要具備快速適應外部變化的分工和銜接機制，人跟人之間、崗位與崗位的銜接不能再是機械化的了。所以在360這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，就是強調團隊而不是強調部門(mén)，強調團隊的本身其實(shí)就是在以人為中心，而不是原來(lái)的以工作為中心。

　　第三，企業(yè)要更加關(guān)注年輕人�？匆豢船F在成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有幾個(gè)是到了40歲才創(chuàng )造價(jià)值的?都是在20多歲就開(kāi)始了。他們腦子里沒(méi)有被傳統的東西束縛，很多年輕人甚至壓根兒就不知道傳統啥樣、經(jīng)典啥樣。他們就直接盯準客戶(hù)，客戶(hù)要什么東西我給你做出來(lái)就行了，極簡(jiǎn)單。所以年輕人在這個(gè)時(shí)代里更容易在短期內得到職業(yè)生涯的提升。

　　第四，要以速度為中心。原來(lái)我們什么時(shí)候都是用質(zhì)量、成本、交貨期這三個(gè)指標來(lái)衡量組織效率，但現在外部變化要求企業(yè)在短期內作出反應、占領(lǐng)市場(chǎng)，這時(shí)候速度最重要，速度要成為企業(yè)的優(yōu)先性考核指標。

　　■ 點(diǎn)評

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是人的一場(chǎng)革命