引導語(yǔ)：績(jì)效工資分為廣義績(jì)效工資和狹義績(jì)效工資，廣義績(jì)效工資又稱(chēng)績(jì)效加薪、獎勵工資(Merit pay)或與評估掛鉤的工資，我們一起來(lái)了解它的分配比例是如何的?
績(jì)效工資分配比例：
根據公司現實(shí)情況和公司發(fā)展需要，公司的績(jì)效工資分配可采用以下多種方式分配：
一：僅對員工個(gè)人既定績(jì)效工資額度進(jìn)行考核和分配
如果公司無(wú)法按經(jīng)營(yíng)效益或其它科學(xué)方法核定每月可分配績(jì)效工資總額，但員工已有既定績(jì)效工資額度(默認該額度有效合理)的情況下，本方案僅能對該額度進(jìn)行考核，即：
員工月度實(shí)得績(jì)效工資=員工既定績(jì)效工資額度×員工考核系數
該方案中，員工的績(jì)效工資既不與公司效益掛鉤，也不與部門(mén)業(yè)績(jì)有關(guān)，僅取決于自己的考核系數，除非他的考核成績(jì)在100分以上，否則，很難拿到既定績(jì)效工資的全額。
二：在方案一的基礎上考慮與公司總的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤
假設公司可以按照公司經(jīng)營(yíng)效益或其它科學(xué)方法核定公司每月可分配績(jì)效工資總額的情況下，則可在上述方案一的基礎上，讓員工的績(jì)效工資與公司總的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，分配方式如下：
員工月度實(shí)得績(jì)效工資=員工既定績(jì)效工資額度×員工考核系數×公司效益系數
其中，公司效益系數=月公司可分配績(jì)效工資總額÷公司既定績(jì)效工資總額
公司既定績(jì)效工資總額=∑(員工既定績(jì)效工資額度)
該方案中，員工的績(jì)效工資雖與公司效益和個(gè)人業(yè)績(jì)掛鉤，但仍與部門(mén)業(yè)績(jì)有關(guān)。在暫時(shí)無(wú)法按這種方式的預算和核算的情況下，月度績(jì)效工資總額可先由公司領(lǐng)導根據公司月度目標和效益的實(shí)現情況直接核定。
三：在方案二的基礎上再考慮與部門(mén)業(yè)績(jì)掛鉤
如果員工績(jì)效工資要與部門(mén)業(yè)績(jì)掛鉤，則績(jì)效工資首先需要根據部門(mén)考核成績(jì)在部門(mén)間進(jìn)行一次分配，然后再根據員工考核情況在部門(mén)內進(jìn)行二次分配。
(一)部門(mén)績(jì)效工資分配(一次分配)
部門(mén)月度績(jì)效工資總額=公司可分配月度績(jì)效工資總額/[∑(部門(mén)加權價(jià)值×部門(mén)月度考核系數)]×某部門(mén)加權價(jià)值×該部門(mén)月度考核系數+某部門(mén)月度獎罰金額
(二)員工績(jì)效工資分配(二次分配)
員工月度實(shí)得績(jì)效工資=部門(mén)可分配月度績(jì)效工資總額/[∑(員工崗位價(jià)值系數×該崗位員工人數×員工月度考核系數)]×某崗位價(jià)值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額
該方案中，考慮不同部門(mén)和不同崗位的工作價(jià)值不同，需要用到部門(mén)加權價(jià)值系數和員工崗位價(jià)值系數。其中，
部門(mén)加權價(jià)值系數=∑(該部門(mén)員工崗位價(jià)值系數×該崗位員工人數)
崗位價(jià)值系數需要通過(guò)崗位評價(jià)產(chǎn)生，而崗位評價(jià)是薪酬體系設計的核心基礎工作之一(薪酬體系需要根據崗位價(jià)值系數進(jìn)行崗位工資定級)，不屬考核體系的范疇。未做專(zhuān)門(mén)評價(jià)之前，可采用“崗位價(jià)值系數=員工工資÷人均工資”來(lái)計算。如果公司認為現有員工工資額度以及據此計算的價(jià)值系數均不合理的話(huà)，則需要通過(guò)重新進(jìn)行薪資設計加以解決。
在該方案中，公司將績(jì)效工資首先分配到部門(mén)，再由部門(mén)分配到員工。同前面的方案相比，員工的績(jì)效工資不但與公司總的經(jīng)營(yíng)效益和員工自己的考核系數有關(guān)，同時(shí)也與部門(mén)業(yè)績(jì)有關(guān)，幅度也要大得多。且績(jì)效工資總額完全可控，并能自動(dòng)將績(jì)效差的員工的績(jì)效工資直接轉移到績(jì)效好的員工，員工的績(jì)效工資不可明確預知。
四：在方案三的基礎上考慮將部門(mén)經(jīng)理與員工的考核和績(jì)效工資分開(kāi)進(jìn)行
通常，部門(mén)經(jīng)理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導致部門(mén)經(jīng)理在考核員工和處理個(gè)人利益時(shí)左右為難。那么，將部門(mén)經(jīng)理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開(kāi)，可以讓部門(mén)經(jīng)理的利益與員工利益分開(kāi)，有利于部門(mén)經(jīng)理客觀(guān)公正、放開(kāi)手腳來(lái)管理、評價(jià)和考核員工。
該方案中，公司需要從每月可分配的績(jì)效工資總額中拿出一定比例(a%)的額度作為部門(mén)經(jīng)理的績(jì)效工資來(lái)分配。另外(100-a)%再在員工中進(jìn)行分配。
(一)部門(mén)經(jīng)理績(jì)效工資分配(a%)
某經(jīng)理月度績(jì)效工資=部門(mén)經(jīng)理可分配月度績(jì)效工資總額/[∑(各經(jīng)理崗位價(jià)值系數×各經(jīng)理月度考核系數)]×該經(jīng)理崗位價(jià)值系數×該經(jīng)理月度考核系數+某經(jīng)理月度獎罰金額
其中， 部門(mén)經(jīng)理可分配月度績(jì)效工資總額=公司可分配月度績(jì)效工資總額×a%
a% =∑(部門(mén)經(jīng)理崗位價(jià)值系數)÷∑(全部經(jīng)理和員工崗位價(jià)值系數)
(二)員工績(jì)效工資分配(100-a)%
根據公司個(gè)別部門(mén)員工較少，部門(mén)業(yè)績(jì)可能主要由部門(mén)經(jīng)理完成的實(shí)際情況，本方案員工績(jì)效工資分配考慮了一次分配和二次分配兩種方案。
(1)之一，一次分配，適用。
一次分配要求由公司對所有員工進(jìn)行統一評價(jià)和考核，否則考核系數不可比。
員工月度績(jì)效工資=員工可分配月度績(jì)效工資總額/[∑(員工崗位價(jià)值系數×該崗位員工人數×員工月度考核系數)]×某崗位價(jià)值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額
如果員工考核交由部門(mén)經(jīng)理做的話(huà)，必須按方式三的方式進(jìn)行二次分配，如果仍然只做一次分配的話(huà)，則只能像方案二一樣，僅能對績(jì)效工資理論值進(jìn)行考核。
員工月度績(jì)效工資=員工可分配月度績(jì)效工資總額/[∑(員工崗位價(jià)值系數×該崗位員工人數)]×某崗位價(jià)值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額
該方案中，員工績(jì)效工資主要取決于公司總的經(jīng)營(yíng)效益和員工自己的考核系數，而部門(mén)業(yè)績(jì)(完全由部門(mén)經(jīng)理負責)無(wú)關(guān)。前者能自動(dòng)將績(jì)效差的員工的績(jì)效工資直接轉移到績(jì)效好的員工，員工的績(jì)效工資不可明確預知，幅度較大。后者績(jì)效工資在可預知的理論值上下浮動(dòng)，幅度也較小。
另外，該方案中的工資總額也不完全可控，可能有小副波動(dòng)。如果評價(jià)系數大于1的員工多于小于1的員工時(shí)，會(huì )出現超支，反之則會(huì )出現節余。需要有工資調劑方案，超支從哪里開(kāi)支，節余的未分配績(jì)效工資總額又放到哪里。
(1) 之二，二次分配，將來(lái)部門(mén)大了可用
參見(jiàn)方案三。同方案三相比，唯一的區別就是將部門(mén)經(jīng)理的績(jì)效工資劃出去了。
推行制度
績(jì)效工資分配應堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，嚴格程序，強化監督。
實(shí)行總量控制。事業(yè)單位的績(jì)效工資總量由當地規范的津補貼和上年度十二月份基本工資及保留的活工資組成，同級政府人事部門(mén)和財政部門(mén)核定后下達到單位，各單位只能在核定的總量?jì)�，按規范的分配程序和要求進(jìn)行分配。
完善分配程序。
一是制定分配方案。分配方案涉及到每個(gè)工作人員的切身利益，必須廣泛征求工作人員意見(jiàn)，盡量做到公平合理。在制定方案時(shí)，要將工作目標、考核辦法及各崗位職責等進(jìn)行細化和量化，并提到職代會(huì )上反復討論、修訂，確保方案的科學(xué)性和可操作性;要突出“責、權、利”相結合的原則，制定完善的考核細則;要層層簽訂責任書(shū)，將責任落實(shí)到人。此外，方案的制定必須考慮離退休人員的利益，離退休人員應參照機關(guān)離退休人員的標準執行。
二是嚴格考核。方案順利實(shí)施的關(guān)鍵是加強內部考核，抓好責任追究，公平兌現獎懲;要成立考核領(lǐng)導小組進(jìn)行嚴格考核;要及時(shí)公開(kāi)考核制度、考核辦法、考核結果、運作程序等;要按月對工作績(jì)效進(jìn)行評價(jià)打分，兌現績(jì)效工資;要認真分析考核方案中的合理性和可操作性，方案有缺陷的要及時(shí)討論修正。另外，還要做好工作人員的思想工作和解釋工作，從思想上進(jìn)行疏導，化解局部矛盾，保證績(jì)效考核的正常運行。
強化監督檢查。一是規范審批程序。各單位實(shí)行績(jì)效工資，方案必須經(jīng)職代會(huì )通過(guò)后，由行業(yè)主管部門(mén)審批，報人事財政部門(mén)備案。人事、財政部門(mén)根據當地經(jīng)濟發(fā)展和總體工資水平核定單位的績(jì)效工資總量，最后根據考核情況予以公示和兌現個(gè)人的績(jì)效工資。二是紀檢、組織、人事、財政、審計部門(mén)要加強檢查、審核、監督力度，對違紀違規現象及時(shí)糾正。三是通過(guò)公開(kāi)舉報電話(huà)、設立意見(jiàn)箱和意見(jiàn)簿、聘請社會(huì )監督員等形式接受社會(huì )監督，并經(jīng)常召開(kāi)座談會(huì )，聽(tīng)取單位工作人員的意見(jiàn)和建議，以便及時(shí)修改方案中不合理成份的地方，保證事業(yè)單位績(jì)效工資分配的公平合理。
績(jì)效工資是什么意思
績(jì)效工資分為廣義績(jì)效工資和狹義績(jì)效工資，廣義績(jì)效工資又稱(chēng)績(jì)效加薪、獎勵工資(Merit pay)或與評估掛鉤的工資。
用馬克思的三種勞動(dòng)論來(lái)說(shuō)，績(jì)效工資主要是根據員工的第三種勞動(dòng)即凝固勞動(dòng)來(lái)支付工資，是典型的以成果論英雄，以實(shí)際的、最終的勞動(dòng)成果確定員工薪酬的工資制度。主要有計件工資制、傭金制等形式�？�(jì)效工資從本義上說(shuō)，應是根據工作成績(jì)和勞動(dòng)效率。但在實(shí)踐中，由于績(jì)效的定量不易操作，所以除了計件工資和傭金制外，更多是指依據雇員績(jì)效而增發(fā)的獎勵性工資�？�(jì)效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡(jiǎn)單意義上的工資與產(chǎn)品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。
績(jì)效工資制可以提高工作績(jì)效，若使它能更好發(fā)揮作用，雇主必須確信能有效地對工作績(jì)效進(jìn)行評估。傳統的績(jì)效工資制通常是個(gè)人績(jì)效，對員工績(jì)效增加認可的形式通常是在每年規定的時(shí)間內提高基本薪資。
績(jì)效工資是以對員工績(jì)效的有效考核為基礎,實(shí)現將工資與考核結果相掛鉤的工資制度,它的理論基礎就是“以績(jì)取酬”。企業(yè)利用績(jì)效工資對員工進(jìn)行調控,以刺激員工的行為,通過(guò)對績(jì)優(yōu)者和績(jì)劣者收人的調節,鼓勵員工追求符合企業(yè)要求的行為,激發(fā)每個(gè)員工的積極性,努力實(shí)現企業(yè)目標。
基本特征
它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jì)掛鉤。業(yè)績(jì)是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數量和質(zhì)量?jì)群鼮閷挿�，它不僅包括產(chǎn)品數量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績(jì)工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起，這體現了績(jì)效工資的綜合性特征。
與傳統工資制相比，績(jì)效工資制的主要特點(diǎn)：
一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績(jì)掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個(gè)人業(yè)績(jì)的聯(lián)系之中。
二是有利于工資向業(yè)績(jì)優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節省工資成本。
三是有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力。
績(jì)效工資體系的不完善之處和負面影響主要是：容易導致對績(jì)優(yōu)者的獎勵有方，對績(jì)劣者約束欠缺的現象，而且在對績(jì)效優(yōu)者獎勵幅度過(guò)大的情況下，容易造成一些雇員瞞報業(yè)績(jì)的行為，因此，對雇員業(yè)績(jì)的準確評估和有效監督是績(jì)效工資實(shí)施的關(guān)鍵。
基本原則：績(jì)效工資設計的基本原則是通過(guò)激勵個(gè)人提高績(jì)效促進(jìn)組織的績(jì)效。即是通過(guò)績(jì)效工資傳達企業(yè)績(jì)效預期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來(lái)達到它的目的;使企業(yè)更關(guān)注結果或獨具特色的文化與價(jià)值觀(guān);能促進(jìn)高績(jì)效員工獲得高期望薪酬;保證薪酬因員工績(jì)效而不同。
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