A公司人力資源總監錢(qián)林最近心事重重。原來(lái)，一年一度的調薪工作又來(lái)了。薪酬調整是否公平公平，對未來(lái)一段時(shí)間的組織穩定、快速發(fā)展有重要影響。為此，錢(qián)總煞費苦心。

　　對管理層的思考：

　　公司的管理層工資額度高于同行，且從不被“克扣軍餉”。但隨著(zhù)公司的壯大，組織日常運營(yíng)、業(yè)務(wù)操作和事業(yè)發(fā)展開(kāi)銷(xiāo)變大，過(guò)高的費用會(huì )降低組織對高管薪酬的再投入。

　　對員工的思考：

　　大多數員工伴隨公司成長(cháng)，吃過(guò)苦，對公司有感情，不會(huì )輕易離開(kāi)。但工資獎勵問(wèn)題被大家所詬病，導致情緒不穩，影響工作，或是抱怨不斷，影響新人。

　　以前調薪中，錢(qián)總考慮上述問(wèn)題時(shí)，主要通過(guò)自己對成員的判斷加上直線(xiàn)部門(mén)的意見(jiàn)進(jìn)行修改，期望通過(guò)不斷地調整來(lái)平息意見(jiàn)和鼓舞干勁。但經(jīng)常“按下葫蘆浮起瓢”，一個(gè)問(wèn)題的解決帶來(lái)了更多問(wèn)題的產(chǎn)生。

　　例如，他用過(guò)密薪法——不公開(kāi)薪酬，但“世上沒(méi)有不透風(fēng)的墻”，無(wú)論如何要求，大家很快就清楚了別人的收入，抱怨由此產(chǎn)生。

　　后來(lái)，為避免調薪中的情緒問(wèn)題，錢(qián)總按照管理咨詢(xún)公司的建議，采用“崗位價(jià)值評估”和“人員素質(zhì)評估”相結合的辦法來(lái)定崗、定員、定薪，并用“績(jì)效考核”來(lái)獎勤罰懶，但這種方法比較復雜，每做一次要牽扯很多人，尤其是主要領(lǐng)導、業(yè)務(wù)骨干。

　　更重要的是，雖然在業(yè)務(wù)、規模、人員都長(cháng)期相對穩定的大集團、大組織中，該方法很適用，但放在錢(qián)總不到一千人的中小組織里，出現了很多“需調整”的聲音。原因是，組織規模有限，業(yè)務(wù)種類(lèi)和業(yè)務(wù)量變化較大，導致崗位實(shí)際職責和成員工作內容隨之改變，出現了定崗定員定薪的結果往往很快就不符合實(shí)際的情況。

　　因此，如何用合適的人力費用達成高效的人力成果，成為錢(qián)總每年都要面臨的問(wèn)題。

　　A公司經(jīng)過(guò)一年運作，內部人員的崗位變化、工作職責有增減，公司的業(yè)務(wù)狀態(tài)、人員家庭和個(gè)人能力素質(zhì)都有許多變化，同期社會(huì )上崗位薪酬和人員供需狀態(tài)也有改變，因此每位成員對自身未來(lái)的成長(cháng)、收入都有新的想法。

　　錢(qián)總從各個(gè)渠道，聽(tīng)到了許多要漲薪的緣由，比如“我又為公司服務(wù)了一年，應該漲了”;“我升職了，工資要漲”;“我調崗了，要漲”;“我做得比誰(shuí)更多，薪酬卻不如誰(shuí)，要漲”;“其他公司相同崗位的工資差不多，提成比我們高，要漲”……

　　面對大家的問(wèn)題，漲不漲?誰(shuí)能漲?漲多少?怎么漲?這一連串的問(wèn)題擺在錢(qián)總面前，任意一項解決不好，都會(huì )影響成員士氣，不僅會(huì )再受上下級兩方壓力，還會(huì )影響組織運作。

　　恰在此時(shí)，錢(qián)總的一位朋友小王到公司拜訪(fǎng)，在和錢(qián)總交流中提及了目前一種適合中小組織使用的管理工具——“價(jià)值薪酬”，并向錢(qián)總簡(jiǎn)介了這一管理工具的核心思想和主要內容。

　　什么是價(jià)值薪酬

　　要真正理解價(jià)值薪酬的核心思想，就必須明確組織為什么要給成員發(fā)薪酬。

　　目前，大多數人認同的“薪酬”解釋是，員工向企業(yè)提供所需勞動(dòng)而獲得各種形式的補償，。從這個(gè)定義中可以看出，“勞動(dòng)”決定了“薪酬”。

　　由于“勞動(dòng)”本身難以衡量和比較，導致多年來(lái)一直提倡要“按勞分配”，但實(shí)際中卻難以真正實(shí)施。能見(jiàn)到的，多是對銷(xiāo)售人員根據“業(yè)務(wù)獎勵提成”，對生產(chǎn)人員按“計件工資”。至于其他崗位，更多是“拍腦袋決定”。

　　價(jià)值決定薪酬的思想，打破了傳統的以職位高低、層級大小、工作年限、學(xué)歷職稱(chēng)等靜態(tài)、外部因素決定薪酬的弊端。“價(jià)值薪酬”體現的就是“按價(jià)值分配”，即“多價(jià)值多得、少價(jià)值少得、無(wú)價(jià)值不得、負價(jià)值清退”。

　　價(jià)值薪酬怎樣評價(jià)

　　在明確了“價(jià)值”決定“薪酬”的思想后，錢(qián)總的朋友又簡(jiǎn)介了主要內容，即“用什么評價(jià)指標來(lái)體現每個(gè)人的價(jià)值”。

　　通常，一提到個(gè)人為組織創(chuàng )造價(jià)值，會(huì )聯(lián)想到給公司帶來(lái)利潤和收入的銷(xiāo)售人員，因為收入和利潤是直觀(guān)的，也是目前廣泛使用的評價(jià)指標。但僅用收入和利潤來(lái)評價(jià)，會(huì )存在三個(gè)問(wèn)題：一、如何衡量非銷(xiāo)售人員創(chuàng )造的價(jià)值;二、即使是銷(xiāo)售人員，他們也做了很多并不是直接與當期營(yíng)收掛鉤的工作，比如客戶(hù)搜尋、公司品牌傳播、售后服務(wù)等，這些都不能馬上體現在當期營(yíng)收中，雖創(chuàng )造了價(jià)值，但是在未來(lái)才能顯性化為營(yíng)收，不算其創(chuàng )造價(jià)值，會(huì )打擊其工作，計算入內就同樣出現了用什么指標進(jìn)行評價(jià)的問(wèn)題;三、組織不僅從成員處獲得價(jià)值，也付給成員價(jià)值，即通常所說(shuō)的人力成本，選、用、育、留都要求組織付出相當大的成本。

　　既然不能僅用財務(wù)指標來(lái)確定價(jià)值，那用什么呢?

　　我們將能用財務(wù)數據展現的指標稱(chēng)為顯性指標，比如業(yè)務(wù)人員個(gè)人、群體創(chuàng )造的利潤額。不能用財務(wù)數據展現的指標稱(chēng)為隱性指標，比如職能人員的勞動(dòng)工作價(jià)值，業(yè)務(wù)管理人員在業(yè)務(wù)實(shí)施中的管理工作價(jià)值。需明確的是，隱性?xún)r(jià)值不是虛的、不可展示、不可衡量的價(jià)值，而是真實(shí)存在的，雖難以用財務(wù)數據明晰體現，但組織和成員都認同是能用于體現價(jià)值的。同時(shí)，這些指標雖不能用財務(wù)數據來(lái)劃分等級，但能夠按一定的標準來(lái)進(jìn)行等級的區隔，并且這些劃分標準能得到認可。

　　同理，作為薪酬成本，我們將錢(qián)、物、股票、期權等能用財務(wù)數據展現的成本，稱(chēng)為顯性的成本，即薪酬福利;把不能用財務(wù)數據展現的成本，稱(chēng)為隱性的成本，比如解決群體誤解所耗費的精力、心血和感情的付出、長(cháng)期思想和價(jià)值觀(guān)的養成等，是難以用財務(wù)指標來(lái)體現的。

　　那么，采用何種基本理論或方案模型來(lái)確定具體方法和措施呢?

　　1、采用“等價(jià)交換”的原則。即，明確組織與成員間是應進(jìn)行“工作價(jià)值等值交換薪酬價(jià)值”的原則，即組織付給成員薪酬的價(jià)值=成員工作付給組織的價(jià)值。

　　2、將價(jià)值薪酬等式進(jìn)行細化，分出組織付給成員的顯性化成本以及隱性化成本;成員付給組織顯性工作價(jià)值和隱性工作價(jià)值。即付給成員顯性化成本+付給成員隱性化成本=給組織的顯性工作價(jià)值+給組織的隱性工作價(jià)值。

　　3、將組織付給成員的顯性化成本，即薪酬福利統稱(chēng)為“薪酬”;因個(gè)體的差異化會(huì )導致組織為成員付出的隱性化成本具有差異化，因此將組織付出的隱形成本所代表的價(jià)值，稱(chēng)為“人的差異化價(jià)值”。

　　成員為組織工作的成果所表現出來(lái)的價(jià)值稱(chēng)為“工作結果價(jià)值”;成員為組織工作沒(méi)有成果，或尚未作出成果，正在進(jìn)行中的工作，所帶給組織的價(jià)值稱(chēng)為“工作過(guò)程價(jià)值”，即：薪酬+人的差異化價(jià)值=工作結果價(jià)值+工作過(guò)程價(jià)值。

　　最終，我們得出“價(jià)值薪酬”公式：

　　薪酬=工作結果價(jià)值+工作過(guò)程價(jià)值-人的差異化價(jià)值。

　　通過(guò)以上梳理，錢(qián)總大致了解了價(jià)值薪酬，但同時(shí)提出，工作結果價(jià)值、工作過(guò)程價(jià)值、人的差異化價(jià)值這三方面太寬泛，難以落實(shí)評價(jià)……

　　針對錢(qián)總的問(wèn)題，小王做了詳細的回答，他說(shuō)三大價(jià)值只是邏輯上說(shuō)明薪酬的決定因素。如對于工作結果價(jià)值特別明顯的人員——企業(yè)負責人、銷(xiāo)售和工人，工作結果價(jià)值在三種價(jià)值中占比非常高，因此采取提成和計件方式，容易保證薪酬接近，這類(lèi)人員相對抱怨較少。但對于大多數研發(fā)人員、技術(shù)人員和職能人員，這三種價(jià)值不是很明顯，所以任何簡(jiǎn)單的衡量方式都會(huì )有所偏向。例如，崗位價(jià)值評估就偏向工作過(guò)程價(jià)值，體現一定工作結果價(jià)值;人員素質(zhì)評估偏向人的差異化價(jià)值。

　　兩種綜合使用，是比較全面的，但過(guò)于復雜，為了適應中小組織變化頻繁的特點(diǎn)，必須簡(jiǎn)化評價(jià)過(guò)程，以下是一企業(yè)的示例。我們可以將工作結果價(jià)值分為工作實(shí)現價(jià)值和風(fēng)險補償價(jià)值;在工作過(guò)程價(jià)值中，則可以設置履職過(guò)程價(jià)值或履職定位價(jià)值;而在人員差異價(jià)值中，任職資格價(jià)值可以涵蓋更多維度。