對于總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理來(lái)說(shuō)，設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務(wù)。人力資源經(jīng)理如果建立了有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會(huì )進(jìn)入期望-創(chuàng )新的循環(huán);而如果這些制度失靈，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。
有一個(gè)國外民意調查組織在研究過(guò)往二十年的數據后發(fā)現：在所有的工作分類(lèi)中，員工們都將工資與收益視為最重要或次重要的指標。工資能極大地影響人們的員工行為(在何處工作及是否留下)和工作績(jì)效。
此外，對薪資和其他外在報酬的抱怨，可能掩蓋員工和所屬組織間關(guān)系上存在的問(wèn)題：如監督管理的狀況、職業(yè)發(fā)展的機會(huì )、員工對工作的影響力和參與等。當出現報酬上的沖突時(shí)，總經(jīng)理們總會(huì )得到很多的建議以對局勢進(jìn)行詳細"診斷";相反，他們很少相信這些問(wèn)題可以由人事專(zhuān)家從薪資政策上加以解決。
因此，如何做到讓員工將薪比心，讓員工從薪酬上得到最大的滿(mǎn)意，成為現代企業(yè)組織應當努力把握的課題。
提供有競爭力的薪酬
為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進(jìn)門(mén)便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來(lái)。支付最高工資的企業(yè)最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類(lèi)拔萃的員工。對于行業(yè)內的領(lǐng)先公司，尤其必要。較高的報酬會(huì )帶來(lái)更高的滿(mǎn)意度，與之俱來(lái)的還有較低的離職率。一個(gè)結構合理、管理良好的績(jì)效付酬制度，應能留住優(yōu)秀的員工，淘汰表現較差的員工，即使這要求公司付出可觀(guān)的重置成本。除此之外，企業(yè)組織還必須獎勵員工，因為這會(huì )使他們以更高的忠誠度和更好的績(jì)效為企業(yè)服務(wù)。
為了保證提供有競爭力的薪酬，企業(yè)應借助顧問(wèn)公司的薪資調查和幫助，保證自己的薪資在市場(chǎng)中保持競爭力。
重視內在報酬
實(shí)際上，報酬可以劃分為兩類(lèi)：外在的與內在的。外在報酬主要指：組織提供的金錢(qián)、津貼和晉升機會(huì )，以及來(lái)自于同事和上級的認同。而內在報酬(intrinsicrewards)是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(cháng)和富有價(jià)值的貢獻等。事實(shí)上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿(mǎn)意感有相當之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過(guò)工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來(lái)執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿(mǎn)足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴(lài)，轉而滿(mǎn)足和推動(dòng)員工，使員工更多地依靠?jì)仍诩�，也使企業(yè)從僅靠金錢(qián)激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來(lái)。
人實(shí)行基于技能的工資
基于個(gè)人或技能的評估制度以雇員的能力為基礎確定其薪水，工資標準由技能最低直到最高劃分出不同級別�；诩寄艿闹贫饶茉谡{換崗位和引入新技術(shù)方面帶來(lái)較大的靈活性，當員工證明自己能夠勝任更高一級工作時(shí)，他們所獲的報酬也會(huì )順理成章的提高。此外，基于技能的薪資制度還改變了管理的導向，實(shí)行按技能付酬后，管理的重點(diǎn)不再是限制任務(wù)指派使其與崗位級別一致，相反，最大限度地利用員工已有技能將成為新的著(zhù)重點(diǎn)。這種評估制度最大的好處是能傳遞信息使員工關(guān)注自身的發(fā)展。
該制度用來(lái)考核研發(fā)機構人員和其他專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員很有效，運用該制度可以在一定程度上鼓勵優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人才安心本職工作，而不致去謀求報酬雖高但不擅長(cháng)的管理崗位，從而組織也降低了失去優(yōu)秀技術(shù)專(zhuān)家，接受不良管理者的風(fēng)險。
增強溝通交流
現在，許多公司采用秘密工資制。提薪或獎金發(fā)放的不公開(kāi)，使得員工很難判斷在報酬與績(jì)效之間是否存在著(zhù)聯(lián)系。還有，信任問(wèn)題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬也不了解自己對公司的貢獻價(jià)值的傾向自然會(huì )削弱這些制度的激勵和滿(mǎn)足功能，一種封閉式制度會(huì )傷害人們平等的感覺(jué)。而平等，是實(shí)現報酬制度滿(mǎn)足與激勵機制的重要成分之一。
對于通過(guò)努力來(lái)獲得報酬的員工來(lái)說(shuō)，人力資源經(jīng)理要必須讓他們相信與付出相應的報酬一定會(huì )隨之而來(lái)。如果組織未能建立信任和可信度，那么，員工對于報酬制度的信任感也將受損。
因此，管理層與員工通過(guò)相互交流溝通各自的意圖，開(kāi)放相關(guān)的薪資信息，如：報酬的變動(dòng)幅度、平均業(yè)績(jì)增加和獲得獎金的員工等，可使報酬制度變得更有效。
參與報酬制度的設計與管理
與沒(méi)有員工參加的績(jì)效付酬制度相比，讓員工參與報酬制度的設計與管理非常令人滿(mǎn)意且能長(cháng)期有效。
參與報酬制度的設計與管理是在報酬的激勵作用減弱時(shí)能夠恢復其作用的一種重要方式，員工在報酬制度設計與管理一級的更多參與無(wú)疑有助于一個(gè)更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報酬制度的形成。
在參與制度設計的過(guò)程中，針對報酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，這能使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效。溝通、參與與信任會(huì )顯著(zhù)影響人們對報酬的看法、對就薪酬管理制度含義的理解及對該制度的回應。