薪酬制度對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一把“雙刃劍”，使用得當能夠吸引、留住和激勵人才;而使用不當則可能給企業(yè)帶來(lái)危機。建立全新的、科學(xué)的、系統的薪酬管理系統，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟時(shí)代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義;而改革和完善薪酬制度，也是當前企業(yè)面臨的一項緊迫任務(wù)。
一、職務(wù)工資制
職務(wù)工資制是首先對職務(wù)本身的價(jià)值做出客觀(guān)的評估，然后根據這種評估的結果賦予擔任這一職務(wù)的從業(yè)人員與其職務(wù)價(jià)值相當的工資的一種工資制度。這種工資體系建立在職務(wù)評價(jià)基礎上，職工所執行職務(wù)的差別是決定基本工資差別的最主要因素。
職務(wù)工資制的特點(diǎn)是：嚴格的職務(wù)分析，比較客觀(guān)公正;職務(wù)工資比重較大，職務(wù)津貼高，在整個(gè)工資中職務(wù)工資一般在60%以上，工資浮動(dòng)比重小，比較穩定;嚴格的職等職級，并對應嚴格的工資等級;容易形成管理獨木橋，職員晉升的機會(huì )比較小，成長(cháng)的規劃比較窄，影響了職員工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。
二、職能工資制
職務(wù)工資制基于職務(wù)，發(fā)放的對象是職務(wù);職能工資制基于員工能力，發(fā)放的對象是員工能力，能力工資占整個(gè)工資中65%以上比例。我國著(zhù)名的管理咨詢(xún)公司北京和君創(chuàng )業(yè)倡導就基于能力的薪酬體系設計。設計職能工資制的難點(diǎn)在于不能科學(xué)有效地對員工的能力進(jìn)行測試和評價(jià)。這里有一個(gè)著(zhù)名的素質(zhì)冰山模型，即員工有很大一部分能力是隱藏沒(méi)有外顯出來(lái)，特別是員工的行為動(dòng)機根本無(wú)法正確進(jìn)行測試。因此在評估員工能力就相當困難。另外，基于能力設計薪酬，那么哪些能力應用于固定工資，哪些能力又與浮動(dòng)工資有關(guān)?哪些能力應用于短期激勵和考核，哪些能力與長(cháng)期激勵和考核有關(guān)?這些都應該弄清楚。當然，職能工資制相比職務(wù)工資制要科學(xué)、合理得多，因為它把員工的成長(cháng)與公司的發(fā)展統一起來(lái)考慮，而不是把員工當機器，僅僅執行一定的職務(wù)和承擔一定的職責。職能工資制的重點(diǎn)在于職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質(zhì)與能力評價(jià)體系的建立。
三、績(jì)效工資制
績(jì)效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡(jiǎn)單意義上的工資與產(chǎn)品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jì)掛鉤。業(yè)績(jì)是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數量和質(zhì)量?jì)群鼮閷挿�，它不僅包括產(chǎn)品數量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績(jì)工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起。根據美國1991年《財富》雜志對500家公司的排名，35%的企業(yè)實(shí)行了以績(jì)效為基礎的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實(shí)行這種辦法。
績(jì)效工資制的特點(diǎn)，一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績(jì)掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個(gè)人業(yè)績(jì)的聯(lián)系之中;二是有利于工資向業(yè)績(jì)優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節省工資成本;三是有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力;四是績(jì)效工資占總體工資的比例在50%以上，浮動(dòng)部分比較大。
四、經(jīng)理人員薪酬設計：年薪制
公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會(huì )領(lǐng)導下的經(jīng)理階層負責企業(yè)經(jīng)營(yíng)，這可以使投資者的資本與經(jīng)營(yíng)者的才干融為一體，有可能使各種生產(chǎn)要素實(shí)現高效運行，并最大限度地產(chǎn)生經(jīng)濟效益。但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點(diǎn)：它采取所有者與經(jīng)營(yíng)者相分離的非所有權換位的產(chǎn)權重組。在企業(yè)運行模式中，所有者的目標是企業(yè)利潤最大化，而經(jīng)營(yíng)者的目標是個(gè)人經(jīng)營(yíng)才干的效用最大化，兩者的目標有差別。所有者承擔的風(fēng)險是資本虧損，而經(jīng)營(yíng)者承擔的風(fēng)險只是職位喪失和收益減少，兩者的責任不對稱(chēng)，同時(shí)所有者無(wú)法精確衡量經(jīng)營(yíng)者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來(lái)的最大利潤。為了避免由此造成企業(yè)效率損失，必須建立經(jīng)營(yíng)者的激勵機制和約束機制，其中一項重要方法，是通過(guò)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)者的年薪制，使其能有效地激勵和約束經(jīng)營(yíng)者的行為。年薪制的設計一般有五種模式可以選擇：
�、贉使珓�(wù)員型模式 ：基薪+津貼+養老金計劃;
�、谝粩堊有湍Ｊ� ：?jiǎn)我还潭〝盗磕晷?
�、鄯浅止啥嘣湍Ｊ� ：基薪+津貼+風(fēng)險收入(效益收入和獎金)+養老金計劃;
�、艹止啥嘣湍Ｊ� ：基薪+津貼+含股權、股票期權等形式的風(fēng)險收入+養老金計劃;
�、莘峙錂嘈湍Ｊ� ：基薪+津貼+以"分配權"、"分配權"期權形式體現的風(fēng)險收入+養老金計劃。