“民以食為天”，國人從來(lái)對吃就非常感謝興趣，對于目前在企業(yè)里靠薪吃飯的人來(lái)說(shuō)，薪酬的高低直接關(guān)系到能吃多少、吃得如何，因而“薪情”如何就顯得特別重要。同樣，“不患寡而患不均”，從來(lái)就是中國人追求公平的信條。自己拿多少錢(qián)是一回事，關(guān)鍵是值還是不值，另外還得看別人拿多少。所以對于總經(jīng)理和人力資源經(jīng)理來(lái)說(shuō)，設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務(wù)。如果建立了有效而適合的薪酬制度，公司就會(huì )進(jìn)入管理的良性循環(huán);而如果這些制度失靈，那么可能接踵而至的便是員工的心灰意冷、老板們的憂(yōu)愁煩惱。

　　本案例中出現的情況，在企業(yè)管理實(shí)務(wù)中比比皆是，本來(lái)總經(jīng)理想透過(guò)薪酬這個(gè)杠桿來(lái)調節和激勵員工的工作熱情，呈優(yōu)除劣，但實(shí)際操作的結果卻是鎩羽而歸，得不償失。結合筆者現階段為國內某大型國有上市集團公司進(jìn)行薪酬制度改革的一些心得，為“洪斯佳”獻上一策，對其薪酬制度的改革方法總結為“八步趕蟬”法。

　　第一步、抽絲破繭，找準癥結

　　洪斯佳作為公司的總經(jīng)理在不斷推動(dòng)管理改善上可謂狠下功夫，不失為一個(gè)頗為能干的老板。但能干的人往往會(huì )犯一個(gè)不明智的錯誤：事事以我為準，很難授權。結果是事必躬親，成為我們所敬仰的諸葛丞相的追隨者。筆者以為本案例中開(kāi)始所反映問(wèn)題應該主要不是薪酬制度方面的問(wèn)題，其主要原因在于公司的授權機制缺乏和溝通渠道建設不力、作業(yè)流程不規范、工作職責不清等因素所共同造成。這是眾多規模不大的公司共同面臨的管理癥結。

　　同樣地，在新的薪酬管理制度的推動(dòng)過(guò)程中，這些問(wèn)題仍然存在并嚴重影響著(zhù)改革的成效，其核心的問(wèn)題在于：

　　第一、對管理問(wèn)題把握不準確。當洪斯佳面臨公司團隊運作不良，員工工作關(guān)系不暢時(shí)，更多地從業(yè)務(wù)的角度去考慮，從而聯(lián)想到可能是薪酬分配不均造成的。但在實(shí)務(wù)往往不是這樣。從文中所反映的情況來(lái)分析，筆者倒以為問(wèn)題恰恰就在洪斯佳這位老板身上：她授權不力，沒(méi)有建立起有效的授權機制和運用授權技巧，把工作的“猴子”放到應該放的地方去，雖然建立了功能部門(mén)，但最后拍板的還是她，結果造成她成了“高級救火員”，忙著(zhù)為部門(mén)協(xié)調、員工關(guān)系而奔波，影響了她的主要工作績(jì)效。

　　第二、與部門(mén)和員工溝通不暢。進(jìn)行薪酬改革的第一步，我覺(jué)得首先是進(jìn)行內部薪酬滿(mǎn)意度調查，通過(guò)調查活動(dòng)，了解員工對目前公司各項管理制度的看法、對薪酬的滿(mǎn)意程度及問(wèn)題所在。同時(shí)，這更是一種重要的溝通方式，讓員工提出在薪酬、績(jì)效方面的問(wèn)題和建議，疏通因為日常工作而埋藏在心中的不滿(mǎn)，為今后管理制度的推動(dòng)打下情感基礎。但我們可愛(ài)的洪斯佳卻忽略了這一至關(guān)重要的一環(huán)，導致部門(mén)和員工對新的薪酬制度推行沒(méi)有參與感，當然困難重重。

　　第三、新的制度未經(jīng)檢驗是否可行便匆忙實(shí)行。實(shí)踐是檢驗真理的唯一標準，任何新的企業(yè)管理制度的改革，特別是涉及到員工切身利益的薪酬、績(jì)效考核等，更是不可輕視，在新的方案執行之前，要進(jìn)行多方考證，甚至可進(jìn)行模擬試行或在某些部門(mén)試行，以便確認該方案的可行性。本案例中高翔公司沒(méi)有經(jīng)過(guò)這些流程，就匆匆上馬，結果導致核心員工的離職或不滿(mǎn)，造成公司人心浮動(dòng)。

　　第二步、兵馬未動(dòng)，輿論先行

　　在案例中，洪斯佳在經(jīng)歷失敗以后，才發(fā)覺(jué)要與員工進(jìn)行事先的溝通，向員工認真宣傳薪酬制度變革的意義，但已經(jīng)功虧一簣了。成功的薪酬制度改革首先必須在員工中進(jìn)行輿論宣傳，讓員工了解和學(xué)習薪酬制度改革的意義、內容和方式;同時(shí)，收集和反饋他們所關(guān)心的問(wèn)題和難點(diǎn)。為了達到充分造勢的目的，筆者建議以下工具均可以使用：

　　1、員工滿(mǎn)意度調查和訪(fǎng)談;

　　2、內部薪酬滿(mǎn)意度調查(不記名問(wèn)卷或其它方式);

　　3、主管和員工個(gè)別懇談;

　　4、意見(jiàn)采集箱(不記名方式);

　　5、企業(yè)報刊、BBS等。

　　同時(shí)，這也是與員工在事前進(jìn)行充分溝通的絕妙方法，更重要的是讓員工在薪酬制度的推進(jìn)的過(guò)程中有了參與感。另外，也讓公司高層主管人員充分了解薪酬管理的基本思想和方法以及相關(guān)的人事規章制度，確保最廣泛的群眾基礎和支持。

　　第三步、進(jìn)行以作業(yè)流程為核心的崗位分析

　　崗位分析是人力資源管理的基礎，也是確定薪酬的基礎。結合公司經(jīng)營(yíng)目標和發(fā)展愿景，在對充分了解各部門(mén)功能的前提下，結合業(yè)務(wù)作業(yè)流程，進(jìn)行業(yè)務(wù)分析、人員分析，從而明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，理順部門(mén)和崗位的設置，提出規范的崗位說(shuō)明書(shū)，為崗位評估工作打下基礎。同時(shí)，針對本案例來(lái)看，進(jìn)行崗位分析也可以明確部門(mén)功能、崗位工作內容，讓主管和員工了解自己的責任、權利和義務(wù)，減少無(wú)效溝通的時(shí)間和工作摩擦，建立良好的工作關(guān)系。再者，通過(guò)崗位分析，讓主管和員工也參與其中，一方面系統地了解了所在部門(mén)和崗位的工作內容，也增強了參與感。

　　第四步、完成相對規范的崗位評估

　　崗位評估是一種比較不同崗位在公司內部相對價(jià)值的方法，它重在解決薪酬的對內公平性問(wèn)題。通過(guò)崗位評估，我們可以得到如下信息：

　　一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出崗位等級序列;

　　二是為進(jìn)行薪酬調查建立統一的崗位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。

　　它是崗位分析的自然結果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據。崗位評價(jià)的方法目前有非常多的方法，主要包括因素評估法和計點(diǎn)評估法。無(wú)論是哪一種評估方法，并不是越精確就越好，所有的評估手段都只是通過(guò)某種比較方法來(lái)確定崗位的相對價(jià)值，所得到的數據只是一種參考，要避免去追求絕對的量化和數學(xué)性，否則將走進(jìn)管理的虛無(wú)化。

　　第五步、外部薪酬調查與定位

　　薪酬制度不僅僅要解決內部公平的問(wèn)題，同時(shí)它還要兼顧外部公平。外部薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問(wèn)題。任何一家企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，都需要參考同行業(yè)的情況，特別是在進(jìn)行薪酬改革和年度調薪作業(yè)過(guò)程，尤為重要。