2013年10月，就在這家全球最大的零售業(yè)巨頭慶祝開(kāi)業(yè)50周年時(shí)，12個(gè)州的沃爾瑪(Wal-Mart)員工舉行大規模罷工，抗議東家的不公平待遇。這場(chǎng)黑色星期五罷工可能致使沃爾瑪的營(yíng)業(yè)額損失上百萬(wàn)美元，更別提對其品牌的進(jìn)一步損害了�！∥譅柆數囊晃话l(fā)言人把10月罷工貶稱(chēng)為“作秀”。與此同時(shí)，一家搜羅了大量在崗和離職員工吐槽抱怨的視頻、名為“Walmartat50”的網(wǎng)站卻引發(fā)網(wǎng)友瘋傳。

　　對一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論它是擁有成千上萬(wàn)的雇員，還是只有十幾個(gè)人的小團隊，公司內部的怨聲載道都可能愈演愈烈，最終讓公司聲譽(yù)受損。對此，公司領(lǐng)導層必須應對有方。公關(guān)公司萬(wàn)博宣偉(WeberShandwick)對企業(yè)領(lǐng)導層所做的一項調研表明，公司市值的63%與聲譽(yù)密切相關(guān)。另?yè)��?jīng)濟學(xué)人智庫(EconomistIntelligenceUnitstudy)近期開(kāi)展的一項研究，公司聲譽(yù)受損帶來(lái)的風(fēng)險幾乎是恐怖主義和自然災害所帶來(lái)的風(fēng)險的三倍。

　　2012年，黑莓手機制造商RIM公司(ResearchInMotion)的一位高層員工繞過(guò)管理層，發(fā)布了一封致前聯(lián)合首席執行官吉姆。巴爾斯利和麥克。拉扎里迪斯的公開(kāi)信。這封信并沒(méi)有抨擊公司，相反，該員工提出了一個(gè)滿(mǎn)懷激情的復興計劃，要使這家公司重獲競爭力�？墒�，公司高層的反應卻出人意料地不冷不熱，只是再次重申了公司的財務(wù)狀況是如何可靠。結果，這種態(tài)度讓其他牢騷滿(mǎn)腹的員工發(fā)出了更多公開(kāi)信。

　　企業(yè)高層要想有效防止公司聲譽(yù)受損，就必須深入了解員工抱怨的相關(guān)背景。面對怨言時(shí)，說(shuō)一句“無(wú)可奉告”，或是發(fā)表一份經(jīng)公司律師審核的、通篇陳詞濫調的聲明都于事無(wú)補。羅伯托稱(chēng)：“有時(shí)候員工想要的只是一則道歉聲明。”一度陷入困境的美國航空公司(AmericanAirlines)曾歷經(jīng)破產(chǎn)、飛行員罷工和飛機維護問(wèn)題等等危機，而與之共患難的員工既沒(méi)得到過(guò)“我們深感抱歉”的表示，也沒(méi)獲得過(guò)對其工作的任何肯定。

　　著(zhù)名職業(yè)化教母李繪芳老師認為對于企業(yè)薪資管理來(lái)說(shuō)，如何設計出一套科學(xué)的企業(yè)薪資體系方案，對許多企業(yè)來(lái)講都是一件比較頭疼的事情。因為企業(yè)薪資體系不但牽扯到企業(yè)的人力成本，而且還會(huì )影響到企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團隊的穩定和士氣的高低。

　　有一個(gè)在某企業(yè)從事?tīng)I銷(xiāo)高管的朋友給我打電話(huà)，希望能夠為他在公司的薪資體系方案提供一些建議。他講到他所在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員的主要收入來(lái)源是靠銷(xiāo)售提成，以前曾請一家咨詢(xún)公司給設計了一套薪資體系方案，但是執行后出現團隊出現了不穩定現象，而且在執行過(guò)程中，計算方式煩瑣，團隊的抵觸情緒很大�，F在公司讓他來(lái)主持修訂薪資方案體系，一是公司要求考核利潤，利潤到底該如何考核;二是營(yíng)銷(xiāo)人員的主要收入還靠提成，但是公司所銷(xiāo)售的品種多達一百多種，給每個(gè)產(chǎn)品都設置一個(gè)提成額度，顯然實(shí)際操作起來(lái)難度又會(huì )很大。

　　其實(shí)類(lèi)似與上述這位營(yíng)銷(xiāo)高管的困惑的企業(yè)也很多，現在許多企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團隊的薪資體系方案一般采用“底薪加提成”或“底薪加提成加費用(利潤)考核”和“底薪加獎金”或“底薪加獎金加費用(利潤)考核”兩種形式。“底薪加提成”或“底薪加提成加費用(利潤)考核”的薪資體系方案一般會(huì )被一些新公司(市場(chǎng)處于開(kāi)發(fā)階段)、規模不大、企業(yè)整體產(chǎn)品利潤率比較高的企業(yè)采用：“底薪加獎金”或“底薪加獎金加費用(利潤)考核”的薪資體系方案一般會(huì )被規模較大、市場(chǎng)進(jìn)入發(fā)展成熟期的、整體產(chǎn)品利潤率比較低(比如快速消費品行業(yè))的企業(yè)采用。

　　“底薪加提成”或“底薪加提成加費用(利潤)考核”的薪資體系方案的優(yōu)點(diǎn)在于能夠充分激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)人員的斗志，收入一般是下保底的收入很低，上不封頂。但是它的缺點(diǎn)在于不利用營(yíng)銷(xiāo)人員的內部流動(dòng)和吸納更多的優(yōu)秀人才加盟，因為現有的市場(chǎng)已經(jīng)被原營(yíng)銷(xiāo)人員處于承包性質(zhì)的狀態(tài)，人員一流動(dòng)就意味著(zhù)原有的利益被重新分配，而新進(jìn)人員則由于處于有利位置的市場(chǎng)被老人員霸占而不愿意進(jìn)入。長(cháng)期持續下去就會(huì )導致?tīng)I銷(xiāo)團隊的老化和市場(chǎng)喪失活力�！∧敲雌髽I(yè)該從那些方面來(lái)設置薪資體系呢?

　　一、底薪

　　底薪是為了確保營(yíng)銷(xiāo)人員基本生活保障，這也是為了確保營(yíng)銷(xiāo)人員基本穩定和增加他們安全感的保證。否則營(yíng)銷(xiāo)人員在一個(gè)企業(yè)連基本的生活保障也沒(méi)有的時(shí)候，是難以讓他們做到安心工作的，更不要提團隊的凝聚力了。

　　二、獎金

　　對于營(yíng)銷(xiāo)人員的獎金可以分為整體產(chǎn)品銷(xiāo)量和專(zhuān)項產(chǎn)品銷(xiāo)量(主要指企業(yè)的新產(chǎn)品、高利潤產(chǎn)品、重要產(chǎn)品)兩部分來(lái)考核。這兩部分所占權重由企業(yè)根據自己的實(shí)際情況來(lái)劃定。比如：某個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員的獎金系數為5000元/月，那么可以一分為二，整體銷(xiāo)量考核2500元，專(zhuān)項產(chǎn)品銷(xiāo)量考核2500元。那么他在某個(gè)月的獎金計算方式就是：2500元*產(chǎn)品整體銷(xiāo)量達成率*整體產(chǎn)品銷(xiāo)量所占權重+2500元*專(zhuān)項產(chǎn)品銷(xiāo)量達成率*專(zhuān)項產(chǎn)品銷(xiāo)量所占權重=(備注：*代表乘，+代表加)。

　　三、費用(利潤)考核：

　　許多企業(yè)想實(shí)現對營(yíng)銷(xiāo)人員的利潤考核，而結果往往與企業(yè)的愿望背道而馳。這是因為許多企業(yè)對營(yíng)銷(xiāo)人員的利潤考核采取的是產(chǎn)品的利潤率*產(chǎn)品的銷(xiāo)量，從理論上和從財務(wù)的角度講這種辦法是可行的，但是在實(shí)際的操作中卻難以行的通。這是因為利潤是一種結果，營(yíng)銷(xiāo)人員尤其低職位的營(yíng)銷(xiāo)人員他并不知企業(yè)的利潤是怎么計算出來(lái)的，他們并不相信企業(yè)提供的產(chǎn)品的利潤率是真實(shí)的，而在實(shí)際情況中，產(chǎn)品的利潤率是動(dòng)態(tài)的，更何況企業(yè)都會(huì )有許多的產(chǎn)品品種。因此這種利潤的考核和計算方法難以獲得他們的認可。

　　因此，要想科學(xué)認識薪酬體系，還是讓我們回歸到對現代化企業(yè)的基本認識中來(lái)吧!企業(yè)透過(guò)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)謀求自身的生存和發(fā)展，股東和投資大眾因此獲利，為企業(yè)工作的員工和經(jīng)理人也因為各自的貢獻而獲取相應的報酬。