薪酬激勵管理是企業(yè)最為常用的、直接有效的員工激勵方式。怎么樣通過(guò)合理的薪酬設計和優(yōu)化組合，并與員工績(jì)效考核、團隊獎金分配、企業(yè)利益分享等有效結合，來(lái)最大限度的激勵員工?是每個(gè)管理者和HR都要去思考和解決的問(wèn)題。人力資源管理六大模塊中，與全體員工利益關(guān)系最密切的首數薪酬了，就全體員工總體來(lái)說(shuō)最關(guān)注的也是其本人的薪酬了，雖然有很多HR們都只是執行公司制定的薪酬制度，沒(méi)有具體經(jīng)歷過(guò)制定薪酬制度、給員工定薪酬，但是絕大多數是了解公司薪酬制度及員工對于薪酬的看法和意見(jiàn)。

　　筆者認為“薪酬激勵”是柄“雙刃劍”，運用得好，可以有效調動(dòng)員工的工作積極性和主觀(guān)能動(dòng)性，更好地為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值;運用得不好，則很可能會(huì )造成分配不公，甚至嚴重挫傷相關(guān)員工的工作熱情，造成人員大面積流失，最終直接或間接導致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)受損。

　　首先是員工薪酬結構的優(yōu)化，目前很多企業(yè)工資結構為基本工資+崗位工資+績(jì)效工資+各項補助，其中基本工資與員工的學(xué)歷、工齡、職稱(chēng)、職務(wù)四要素有關(guān);崗位工資為寬帶薪酬，同一崗位可以有不同的等級，同崗不同酬主要體現在崗位技能等級工資上;根據崗位的性質(zhì)，每年實(shí)行崗位技能競賽，依據技能競賽結果、年度績(jì)效考核結果、年度評價(jià)結果來(lái)確定每人來(lái)年的崗位技能等級工資標準。

　　其次是銷(xiāo)售人員的激勵， 在銷(xiāo)售經(jīng)理的招聘過(guò)程中，也從側面了解到了行業(yè)內不同廠(chǎng)家和經(jīng)銷(xiāo)商對于銷(xiāo)售人員的激勵模式，我覺(jué)得如果從企業(yè)長(cháng)遠的發(fā)展角度來(lái)看，應該實(shí)行深度激勵的模式，引導銷(xiāo)售經(jīng)理從提升產(chǎn)品品牌影響力、核心客戶(hù)的穩定和優(yōu)化、區域基礎工作的建立與深入開(kāi)展等方面著(zhù)手，避免銷(xiāo)售人員的短期行為，透支市場(chǎng);在保證企業(yè)利益的前提下，也讓員工能有既得的利益，真正實(shí)現企業(yè)與員工雙贏(yíng)。

　　再次是一線(xiàn)員工的激勵，雖然薪酬激勵對于一線(xiàn)員工來(lái)說(shuō)是最直接也是最主要的，但是不代表全部，在“用工荒”的大環(huán)境下，如何能夠確保穩定一批老員工，還需要運用一些軟性的激勵辦法，一線(xiàn)員工一般是從事著(zhù)重復、簡(jiǎn)單的操作類(lèi)工作，喜歡直接的薪酬激勵，對80、90后新生代員工，他們同時(shí)希望得到尊重、鼓勵，而不是反復的批評和施壓。其薪酬激勵更是希望公司按照國家和地方規定來(lái)辦理。

　　薪酬管理是關(guān)乎著(zhù)所有員工的大事，也包括我們HR者自己，甚至是我們工作積極性和努力程度的指揮棒，如果管理不好，會(huì )出現“公司出了錢(qián)，反而辦了壞事”的局面，在這里，我只想提醒我們在設計薪酬時(shí)，最最應該注意的一點(diǎn)：也就是內部公平性。

　　說(shuō)到內部公平性，我們都十分清楚，公司內部同職位、不同部門(mén)類(lèi)似職位的薪酬理由大致相當，如果因為人為原因，與領(lǐng)導關(guān)系親疏、會(huì )討領(lǐng)導開(kāi)心、會(huì )拉幫結派等，導致東高西低，這勢必影響員工的積極性，如果長(cháng)期得不到解決，不但影響員工工作積極性，還會(huì )成為員工離職的隱性因素，如果發(fā)生在骨干員工身上，公司的損失將難以估計。