成長(cháng)型企業(yè)為處于企業(yè)生命周期中學(xué)步期到盛年期階段的企業(yè)，具體來(lái)說(shuō)就是一家企業(yè)已經(jīng)完成了創(chuàng )業(yè)積累，不再為生存擔憂(yōu)，銷(xiāo)售收入快速增長(cháng)。大量快速成長(cháng)型企業(yè)都面臨著(zhù)幸福的煩惱，幸福來(lái)源于收入增長(cháng)，而煩惱來(lái)源于收入增長(cháng)所產(chǎn)生的管理難題，而員工和薪酬管理又是難題中的難點(diǎn)。
很多企業(yè)薪酬項目實(shí)施完成后并沒(méi)有達到預期的效果，往往變成了一個(gè)全員普漲工資的項目。而工資普漲之后，員工滿(mǎn)意度和企業(yè)效率并沒(méi)有明顯提升，流失率也沒(méi)有明顯降低，高端人才的引進(jìn)和保留依舊困難重重。對此，很多企業(yè)家也感覺(jué)非常困惑，究竟是什么原因呢?企業(yè)薪酬管理是以企業(yè)可支付為前提，實(shí)現內部公平和外部公平。內部公平主要通過(guò)崗位價(jià)值評估實(shí)現。崗位價(jià)值評估是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進(jìn)行評價(jià)，以確定崗位在組織中的相對價(jià)值，并據此建立崗位價(jià)值序列的過(guò)程。
可見(jiàn)，不同職級的員工獲得不同的薪酬回報，員工在比較薪酬收入時(shí)能夠建立公平感。外部公平主要通過(guò)薪酬內外部比較實(shí)現，將不同職級崗位企業(yè)薪酬管理與外部樣本企業(yè)進(jìn)行比對，知道本崗位在市場(chǎng)中所處的水平，同樣能建立公平感。
所以，第一、企業(yè)薪酬管理在前期進(jìn)行工作分析的時(shí)候，以產(chǎn)出崗位說(shuō)明書(shū)為導向，關(guān)注崗位說(shuō)明書(shū)要素的齊備性，包括工作描述、工作關(guān)系、任職資格、工作環(huán)境等，但是忽視了責任機制設計的合理性。而對于很多快速成長(cháng)型企業(yè)，恰恰是責任機制不明確。
再比如，一些企業(yè)存在責任錯位的現象，總監在做部門(mén)經(jīng)理的事情，部門(mén)經(jīng)理在做主管的事情，主管在做基層員工的事情，那么做外部薪酬比較的時(shí)候，應該拿本公司總監崗位的企業(yè)薪酬管理與樣本企業(yè)的總監還是部門(mén)經(jīng)理比較更加公平呢?所以，責任機制的完善是崗位價(jià)值評估公平性保障的前提。
第二、廣義的企業(yè)薪酬管理應該包括經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性企業(yè)薪酬管理，非經(jīng)濟性薪酬包括有挑戰的工作，成長(cháng)空間等。就年輕員工而言，非經(jīng)濟性薪酬的吸引力甚至遠遠高于經(jīng)濟性薪酬。但是，在很多企業(yè)中，用人機制不開(kāi)放、不靈活，年輕員工得不到重用和提拔，缺少施展才華的空間和平臺。對年輕員工而言，這種機會(huì )的欠缺才是企業(yè)中最大的不公平。
所以，用人機制管理的是員工發(fā)展的公平性，只有建立了公開(kāi)、公平、公正的用人標準，才能夠使員工發(fā)揮出更大的價(jià)值。
第三、企業(yè)薪酬管理結構一般包括固定薪酬和變動(dòng)薪酬兩部分，約束機制對應的是變動(dòng)薪酬部分。對于很多成長(cháng)型企業(yè)而言，設計出一套公平的績(jì)效考核方案并不難，但最大的難點(diǎn)在于績(jì)效方案的執行。一種情況是人才儲備不足。很多成長(cháng)型企業(yè)缺乏人才儲備，如果績(jì)效方案嚴格執行，可能面臨核心員工流失的風(fēng)險，而核心員工流失后沒(méi)有人才梯隊承接其工作，所以，往往存在雷聲大雨點(diǎn)小的現象，前面花了很大力氣搞績(jì)效考核方案，后面績(jì)效考核實(shí)施時(shí)發(fā)現一些核心員工利益很受影響，要不就改考核方案，要不就通過(guò)其他方式補償，公司績(jì)效考核的嚴肅性受到極大挑戰，失去約束的意義。
約束機制建設同樣受到企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)的影響，家長(cháng)文化、江湖主義能夠適應創(chuàng )業(yè)初期的企業(yè)發(fā)展需求，但企業(yè)在運營(yíng)到一定規模后，缺乏剛性的約束機制一定會(huì )影響企業(yè)持續發(fā)展。所以，只有建立能上能下、能多能少、能進(jìn)能出的約束機制，才能真正實(shí)現企業(yè)公平性。
因此，對于大部分成長(cháng)型企業(yè)而言，薪酬體系設計應該與企業(yè)的機制和文化相適應，建立起清晰一致的企業(yè)人才戰略和愿景，薪酬改革和機制、文化改革同步推進(jìn)。實(shí)現部門(mén)和個(gè)人責任清晰、權責匹配，并通過(guò)目標管理將企業(yè)目標層層分解落實(shí)到員工，指引員工如何為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值，以此為前提設計企業(yè)薪酬管理和績(jì)效方案。
推行高績(jì)效文化和職業(yè)化，在企業(yè)內部不講苦勞講功勞，論功行賞，有錯必罰。建立高績(jì)效文化才是真正公平文化的觀(guān)念，員工也不會(huì )因為面臨暫時(shí)的困難和挫折就選擇離開(kāi)。加強人才梯隊建設，短期是自主培養和外部招聘相結合，長(cháng)期要建立企業(yè)自主培養人才的能力，只有造血機制的完善才能更有底氣執行績(jì)效政策。
企業(yè)薪酬管理體系建設是企業(yè)管理更是藝術(shù)，尤其體現在快速成長(cháng)型企業(yè)。薪酬設計是企業(yè)推動(dòng)變革的一個(gè)非常良好的時(shí)機，以薪酬為切入點(diǎn)，最終落實(shí)在推動(dòng)企業(yè)整體業(yè)績(jì)這個(gè)大目標，這樣的薪酬項目才會(huì )更具成效。