本文以L(fǎng)公司為例，對該企業(yè)薪酬管理現狀進(jìn)行背景分析及系統診斷，并結合業(yè)務(wù)板塊多元化建筑企業(yè)組織結構、業(yè)務(wù)性質(zhì)的特點(diǎn)，對基于組織結構的系數化薪酬體系創(chuàng )新進(jìn)行介紹。

　　一、案例背景

　　L公司根據市場(chǎng)形勢，目前正在從單一從事預應力技術(shù)研究、產(chǎn)品加工及工程設計與施工的專(zhuān)業(yè)機構轉型發(fā)展成為引領(lǐng)預應力、鋼結構、結構加固與改造等專(zhuān)項領(lǐng)域高端技術(shù)與工程總承包、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、新能源研發(fā)應用的科技密集型多元業(yè)務(wù)板塊相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)一體化企業(yè)。

　　目前L公司業(yè)務(wù)分屬北京、西安、吉林等地，且在轉型發(fā)展期，人員規模迅速擴大，體現出分布地域廣、專(zhuān)業(yè)范圍寬、業(yè)務(wù)領(lǐng)域多等特點(diǎn)，其人力資源管理的對象包括各種層次的管理、技術(shù)、研發(fā)、生產(chǎn)人員，其工作崗位差異大、員工個(gè)體條件差異大，這為構建有效的薪酬體系帶來(lái)了巨大挑戰。

　　L公司在2009年開(kāi)始轉型發(fā)展后，面對企業(yè)人員和業(yè)務(wù)日益復雜的實(shí)際，開(kāi)始探索科學(xué)有效的薪酬體系，但仍存在以下問(wèn)題：一是缺乏標準性，薪酬等級、標準設計缺乏科學(xué)依據;二是缺乏制度性，存在薪酬因人而定的現象;三是缺乏前瞻性，對企業(yè)骨干激勵不足;四是缺乏差異性，難以體現多元化業(yè)務(wù)下人員薪酬的不同。如何通過(guò)創(chuàng )新薪酬體系滿(mǎn)足企業(yè)戰略發(fā)展需要，成為公司人力資源管理必須要解決的管理課題。

　　二、系數化薪酬體系設計原則

　　1.應具有市場(chǎng)競爭力。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場(chǎng)的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類(lèi)優(yōu)秀人才。所以企業(yè)在制訂薪酬標準時(shí)必須考慮本地區同行業(yè)相似規模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區同行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬水平。

　　2.應體現公平性。從心理因素來(lái)講， 員工對薪酬差別的關(guān)心程度不亞于自身的薪酬水平。但是由于員工個(gè)人能力、工作職務(wù)等因素的區別必然帶來(lái)個(gè)人薪酬的差別， 如何保持差別又體現公平性，這對薪酬管理來(lái)說(shuō)越來(lái)越重要。在現實(shí)的薪酬管理中，往往不能較好地反映企業(yè)內部崗位間的相對價(jià)值，因此企業(yè)薪酬設計時(shí)不同部門(mén)之間或同一個(gè)部門(mén)不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。

　　3.應與績(jì)效掛鉤。不同企業(yè)采用何種薪酬體系和薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結構，才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業(yè)通過(guò)對員工的績(jì)效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績(jì)上來(lái)，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面， 這樣才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。

　　三、系數化薪酬體系設計步驟

　　1.工作分析。工作分析是薪酬管理的基礎。進(jìn)行工作分析必須以企業(yè)戰略、組織結構、業(yè)務(wù)流程為大前提，明確職位的職責、工作關(guān)系、任職資格及考核標準。

　　2.職位評價(jià)。職位評價(jià)是一套職位價(jià)值測量工具。它是在職位分析的基礎上， 對職位本身所具有的特性(比如職位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件、工作環(huán)境等)進(jìn)行評價(jià)，以確定職位相對價(jià)值的過(guò)程。它有兩個(gè)目的： 一是比較各個(gè)崗位相對價(jià)值的大小，得出職位等級序列;二是為進(jìn)行薪酬調整建立統一的職位標準，消除公司不同業(yè)務(wù)板塊間由于職位名稱(chēng)不同或名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位差異，使不同職位之間具有可比性， 為確保工資的公平性奠定基礎。

　　3.薪酬調查和薪酬定位。薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問(wèn)題。公司在確定工資水平時(shí)， 需要參考市場(chǎng)的工資水平，調查的對象是與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類(lèi)似企業(yè)。在此基礎上還要考慮其他一些因素， 國家的宏觀(guān)經(jīng)濟形勢、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應狀況， 都對薪酬定位和工資增長(cháng)水平有不同程度的影響。在企業(yè)內部，盈利能力、支付能力以及人員的素質(zhì)是決定薪酬定位的主要因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、企業(yè)的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。薪酬體系的設計就必須綜合考慮以上因素， 并結合原有的薪酬體系，確定企業(yè)合理可行的薪酬水平。

　　四、系數化薪酬體系設計方案

　　L公司構建的系數化薪酬體系設計方案在遵循外部公平、內部公平和自我公平的基礎上，使薪酬能夠反映員工個(gè)人、工作地域、崗位性質(zhì)的差異性，反映業(yè)務(wù)多元化組織中一體化操作的統一性。

　　1.薪酬結構。員工薪酬=月度工資(基本工資+崗位工資+激勵工資+年功工資)+績(jì)效工資±績(jì)效考核獎懲金額。

　　2.基本工資。按照本年度企業(yè)所在地最低工資標準執行。

　　3.崗位工資。崗位工資是建立在崗位評估的基礎上，從員工的崗位價(jià)值和技能因素體現員工價(jià)值的工資等級制度。遵循以責定崗、人隨崗走、以崗定薪、崗變薪變的原則。根據崗位設置，公司員工共分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、副總工程師、部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理、主管、職員、實(shí)習試用期員工共十級。根據個(gè)人學(xué)歷職稱(chēng)等其他因素，自部門(mén)經(jīng)理及以下每級分為A、B、C、D、E五等。根據員工個(gè)人情況取較高等級執行。A等為教授級高級工程師職稱(chēng)或博士學(xué)歷;B等為高級工程師職稱(chēng)或碩士學(xué)歷;C等為工程師職稱(chēng)或本科學(xué)歷;D等為助理工程師職稱(chēng)或大專(zhuān)學(xué)歷;E等為技術(shù)員職稱(chēng)或中專(zhuān)及以下學(xué)歷。根據企業(yè)部門(mén)分類(lèi)和崗位性質(zhì)，分為后勤保障崗、管理崗、生產(chǎn)崗、科研崗、經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售崗。同級別崗位工資按崗位性質(zhì)進(jìn)行區分。因企業(yè)業(yè)務(wù)分屬不同地區，地區間市場(chǎng)薪酬水平、消費水平等均存在差異，為此設置地域系數，調整基數為崗位工資。

　　4.激勵工資。由員工上一年度綜合表現及績(jì)效考核成績(jì)確定。按照績(jì)效考核成績(jì)，前30%員工為A類(lèi)，激勵系數為1;中間60%員工為B類(lèi)，激勵系數為0.7;后10%員工為C類(lèi)，激勵系數為0.5.計算方法：激勵工資=激勵系數×崗位工資。

　　5.年功工資。為鼓勵員工在企業(yè)長(cháng)期發(fā)展，對員工的工作經(jīng)歷和勞動(dòng)貢獻的積累給予認可，企業(yè)設置年功工資。在企業(yè)累計工作時(shí)間，不滿(mǎn)一年按1年計，依此類(lèi)推;每年增加年功系數0.1.計算方法：年功工資=年功系數×崗位工資。

　　6.駐外津貼。為體現對長(cháng)期駐外員工除正常工作外其他付出的認可，企業(yè)根據工作地域、工作條件、崗位性質(zhì)、駐外時(shí)間確定駐外津貼。