如果把企業(yè)戰略視為企業(yè)生存和發(fā)展的生命線(xiàn)，那么薪酬管理就是企業(yè)戰略中的一個(gè)鏈條。在以創(chuàng )新為特征的企業(yè)管理中，薪酬管理創(chuàng )新日益成為企業(yè)管理戰略和管理政策創(chuàng )新的一個(gè)有機組成部分。薪酬管理制度與企業(yè)管理的創(chuàng )新：

　　1.人本主義的思想在薪酬管理中得到了直接體現

　　具有人力資源開(kāi)發(fā)功能的薪酬方案成為首選的管理模式。目前在許多發(fā)達國家的企業(yè)中，傳統的、以等價(jià)交易為核心的雇員薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的，以對雇員的參與和潛能開(kāi)發(fā)為目標的管理方案所替代，這種方案被稱(chēng)為開(kāi)發(fā)型方案。開(kāi)發(fā)型薪酬管理方案的實(shí)質(zhì)是將薪酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開(kāi)發(fā)的一個(gè)有機組成部分，作為一種激勵的機制和手段，其基本思路是將企業(yè)的工資計劃建立在四個(gè)原則的基礎之上：薪酬、信任、縮減工資分類(lèi)和基于業(yè)績(jì)，目的是通過(guò)加大工資中的激勵成分，換取雇員對企業(yè)的認同感和敬業(yè)精神。它與傳統管理機制相比，鼓勵員工參與和積極貢獻，強調勞資之間的利潤分享。其主要做法是：(1)把雇員作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合作者，建立雇員與企業(yè)同榮俱損的工資管理方案;(2)改變以工作量測定為基礎的付酬機制為技能和業(yè)績(jì)付酬機制;(3)加大雇員薪酬方案中獎勵和福利的比例，使之超出正常工資的數額;(4)使雇員的基礎薪酬部分處于變動(dòng)中，穩定收入比重縮小，不穩定收入加大。雇員工資的浮動(dòng)部分視雇員對企業(yè)效益的貢獻而定;(5)改變傳統的工作時(shí)間計量和管理方法，以雇員自報的工作時(shí)間和工作量為報酬測量的依據，體現一種信任感。

　　2.薪酬調查和相關(guān)信息的獲得越來(lái)越受到重視

　　大型企業(yè)定期薪酬調查已經(jīng)相當普及，成為企業(yè)制定發(fā)展戰略的基礎資料來(lái)源。美國內務(wù)部進(jìn)行的一項雇主調查顯示，93%的通過(guò)調查資料確定企業(yè)工資水平;55%的雇主認為進(jìn)行工資調查是非常重要的。一些咨詢(xún)機構開(kāi)始提供工資調查服務(wù)，一些行業(yè)和專(zhuān)業(yè)協(xié)會(huì )、政府機關(guān)和研究性刊物也越來(lái)越多地披露相關(guān)的薪資信息。

　　3.長(cháng)期的員工激勵計劃日益受到關(guān)注

　　長(cháng)期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言的，它是指企業(yè)通過(guò)一些政策和措施引導員工在一個(gè)比較長(cháng)的時(shí)期內自覺(jué)地關(guān)心企業(yè)的利益，而不是只關(guān)心一時(shí)一事。在發(fā)達國家目前比較盛行的員工股票選擇計劃，資本積累項目、股票增值權、限定股計劃、虛擬股票計劃和股票轉讓價(jià)格等就是適應這種戰略轉變而新生的薪酬管理方式。長(cháng)期計劃的實(shí)施對象主要有兩類(lèi)：一是企業(yè)高層管理人員，因為對經(jīng)營(yíng)者的激勵和行為約束更有助于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。美國的一項調查顯示，90%的大公司實(shí)行管理人員和總經(jīng)理獎勵制度;另一項調查顯示，70%的小企業(yè)也有類(lèi)似 的計劃，其中50%的公司對經(jīng)營(yíng)者實(shí)行贈股權;二是一些高科技企業(yè)，為了防止員工一旦有了新的發(fā)明創(chuàng )造之后，脫離原有的企業(yè)，自立山頭，對科技人員實(shí)施長(cháng)期激勵計劃。其常用的作法是向有發(fā)明成果的科技人員轉贈企業(yè)股權，對新技術(shù)帶來(lái)的利益進(jìn)行永久性分成。