案例：一家公司成立于2003年、位于深圳，光電行業(yè)。近兩年來(lái)，由于人才極度匱乏，公司采取了不惜代價(jià)、廣招人才的政策，雖然解決了用人問(wèn)題，但也給薪酬管理埋下了很大的隱患。

　　實(shí)行一段時(shí)間之后，由于薪酬保密工作未做到位，薪酬矛盾日益突出，具體體現：同級同職的員工在薪酬上居然相差2000-3000元，研發(fā)部門(mén)的經(jīng)理與主管之間相差卻不到1000元。如此混亂的薪酬現狀，讓一些員工整體士氣低落，工作效率急劇下降。

　　HR想把薪酬明顯偏高的部分降下來(lái)，但擔心員工不滿(mǎn)，產(chǎn)生離職現象并帶來(lái)勞動(dòng)風(fēng)險;但是如果總體漲薪，不僅起不到激勵作用，也會(huì )造成公司人力成本過(guò)高。

　　面對這類(lèi)問(wèn)題，HR該如何處理？薪酬結構失衡主要有兩種表現：

　　第一種是薪酬結構的失衡。比如在某些企業(yè)中。福利這一薪酬要素往往沒(méi)有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會(huì )致使企業(yè)的薪酬體系在運行過(guò)程中缺乏足夠的靈活性，無(wú)法滿(mǎn)足多數員工在薪酬方面的不同需求。

　　第二種是各類(lèi)人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過(guò)高，績(jì)效工資比例過(guò)低，容易導致薪酬的激勵作用無(wú)法有效發(fā)揮�？梢�(jiàn)，案例中并非薪酬結構失衡，而是薪酬差異化過(guò)大。

　　首先，結合企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)和行業(yè)實(shí)際，看看目前薪酬結構上是否過(guò)于簡(jiǎn)單和粗糙，如果是這樣的話(huà)，就要盡可能進(jìn)行拆分并量化每一個(gè)單元的薪資標準，進(jìn)而基本的劃分也就出來(lái)了。例如：學(xué)歷工資、資質(zhì)工資、工齡工資、崗位工資、職稱(chēng)工資等等。當然這一切的基礎就是崗位分析。

　　其次，在薪資結構確定后，就要根據崗位特點(diǎn)以及人員層次看看是否都采取這樣的結構還是根據崗位實(shí)際進(jìn)行微調。技術(shù)崗位的人員如何設定?市場(chǎng)崗位的人員采取底薪+提成，行政崗位等職能人員怎么設定等，都要充分考慮。

　　第三，通過(guò)不斷的競爭與分析，逐漸引入物質(zhì)的升降機制，即薪酬升降機制，這個(gè)機制切不可推行的過(guò)早。一定是公司的競爭機制在內部達到良性后，由中層管理者先在競爭的過(guò)程中試探性的提升，得到技術(shù)人才的認同，再上報到高層。人力資源同事在這個(gè)過(guò)程中要注意引導與環(huán)節的設制，給員工一種順勢而為的感覺(jué)，而不是人力資源刻意的推行。

　　第四，全員調薪震動(dòng)可能會(huì )大，可從中層領(lǐng)導開(kāi)始調薪，一般來(lái)講，中層的覺(jué)悟還是要高于基層，如果搞定了中層，再對基層調薪，阻力會(huì )小很多。此外，薪酬的透明化也很關(guān)鍵。以前因為薪酬保密而導致的問(wèn)題，我們用薪酬的透明，讓大家了解調薪的依據，調薪的幅度，薪酬以后的努力方向，在取得員工理解的基礎上，贏(yíng)得更多人的支持。

　　第五，調薪，絕不是一味的玩數字。薪酬與績(jì)效，薪酬與職業(yè)規劃、晉升，薪酬與人員定崗定編等都有密切的聯(lián)系。因此，我們要做的不光是做薪酬的體系，而是借薪酬調整，把各種相關(guān)體系進(jìn)行一次全方位的改變。