激勵薪酬是以效率和結果為導向的。但實(shí)際上，我們在強調效率的同時(shí)，卻僅僅把時(shí)間作為一種獎勵的標準;在注重結果的同時(shí)，卻按資歷來(lái)進(jìn)行獎勵;在激勵員工努力工作的同時(shí)，卻以高于普通員工數十倍的薪金去聘請高管。

　　許多時(shí)候方案并沒(méi)有錯，但是卻得不到很好地貫徹，導致執行結果與方案目標嚴重偏離。

　　在執行激勵薪酬方案時(shí)，往往面臨以下風(fēng)險：

　　(1)如何挑選候選人。許多時(shí)候，公司的挑選程序缺乏民主和公開(kāi)性，員工對挑選標準不甚了解，而且一些組織還采用秘密獎勵的辦法，失去了激勵薪酬的意義。

　　(2)激勵薪酬缺乏公平和適當原則，獎勵與獲益的對比數額太小。

　　(3)缺乏內在的穩定性，造成激勵薪酬執行的誠信危機。員工經(jīng)常遇到獎勵無(wú)法兌現的情況，這種不穩定性意味著(zhù)他們雖然有機會(huì )獲得更多獎勵，但同時(shí)也面臨著(zhù)獎勵無(wú)法兌現的風(fēng)險。

　　過(guò)分推崇個(gè)人英雄主義，不利于團隊的整合與管理。

　　現代品質(zhì)管理之父愛(ài)德華茲，戴明認為，影響企業(yè)效益的原因分為普遍原因和個(gè)體原因，企業(yè)無(wú)論是盈利還是虧損，其結果與普遍原因關(guān)系更大。

　　過(guò)分獎勵個(gè)人會(huì )使激勵薪酬顯得很隨意，另外組織授予個(gè)人的獎勵過(guò)高，會(huì )打擊其他人的積極性，引發(fā)員工間的“紅眼病”。若這種獎勵存在于一個(gè)團隊中，將會(huì )導致團隊成員之間的不和諧，十分不利于團隊的整合與管理，嚴重時(shí)將導致團隊分裂。

　　勵薪酬的

　　不可否認，單一的激勵薪酬的作用會(huì )隨著(zhù)員工知識水平和收入水平的提高以及職業(yè)生涯的發(fā)展而遞減。激勵薪酬的外延風(fēng)險不在于其本身的設計或執行風(fēng)險，而是指除激勵薪酬之外的其他激勵方式所帶來(lái)的“風(fēng)險：”。雇主往往認為只要給員工足夠的金錢(qián)，就可以讓員工努力地為他干活。

　　然而，現實(shí)并非如此。據調查，雖然金錢(qián)指數在眾多激勵因素中名列榜首，但另外13項非金錢(qián)因素，如教育培訓、個(gè)人發(fā)展和晉升機會(huì )、自主時(shí)間安排、心理收人等因素的指數之和是現金指數的兩倍。人們在追求生理、安全需求的同時(shí)，也更加注重自我實(shí)現的需求。

　　激勵薪酬的風(fēng)險規避措施

　　在制定、執行激勵薪酬計劃時(shí)，風(fēng)險是難免的，關(guān)鍵是如何把風(fēng)險降低到最小程度。

　　首先，在設計激勵薪酬計劃時(shí)，應綜合考慮組織的內外部環(huán)境。組織環(huán)境對組織的薪酬政策非常重要。

　　施樂(lè )公司首席執行官保羅·阿勒里說(shuō)過(guò)，如果你試圖改變運營(yíng)公司的方式，提高公司的績(jì)效和盈利能力，最明顯的方式是，你應當改變你對員工的薪酬、獎勵和認可方式。提高組織的業(yè)績(jì)有許多方法，設計并合理執行激勵薪酬計劃無(wú)疑是其中的一個(gè)有效措施。