過(guò)去幾年里，伴隨著(zhù)中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，國內消費需求不斷上升和需求的多樣化，使零售市場(chǎng)進(jìn)一步細分，多種業(yè)態(tài)紛紛出現，迅速成長(cháng)，共同發(fā)展，促進(jìn)了國內零售市場(chǎng)的整體繁榮，帶動(dòng)了整體的快速發(fā)展。2007年，國內生產(chǎn)總值比上年增長(cháng)11.4%，社會(huì )消費品零售總額比上年增長(cháng)16.8%。零售總額增長(cháng)的同時(shí)也加劇了零售市場(chǎng)的競爭，而只有擁有人才才是公司制勝的關(guān)鍵。遺憾的是，目前零售業(yè)普遍存在人才緊缺、跳槽頻繁的現象，而其中比較重要的原因之一就是薪酬制度的不合理，所以，怎樣才能吸引和留住員工，設計合理的薪酬就是重要因素之一。那么零售業(yè)的薪酬應該如何設計呢?
一：明確薪酬策略
結合公司戰略發(fā)展的要求，確定公司的人力資源戰略，進(jìn)而確定薪酬策略，完善公司的薪酬管理體系。薪酬策略是薪酬分配的總方針，在與外部市場(chǎng)薪酬水平對比方面，主要分為"領(lǐng)先、跟隨、滯后"三種策略。確定薪酬策略時(shí)應注意這樣一些要求：首先，薪酬水平能夠吸引和留住人才;其次，薪酬能夠起到較好的激勵作用，提高公司的整體工作效率;再次，薪酬的投入能夠為企業(yè)帶來(lái)更大的收益;最后，薪酬決策要科學(xué)合理。依據該公司"以人為本"的價(jià)值觀(guān)和以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻男匠暧^(guān)，按照公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性、合法性的原則，關(guān)注中高層和骨干員工，并結合零售業(yè)人才流動(dòng)頻繁的特點(diǎn)，確定該公司應該采用"領(lǐng)先"和"跟隨"并行的薪酬策略：對于核心員工應采用"領(lǐng)先"策略，使核心員工的薪酬在外部競爭中占有優(yōu)勢，在內部與普通員工拉開(kāi)檔次，充分體現激勵性和公平性;對于一般員工應采取"跟隨"策略，兼顧薪酬的經(jīng)濟性和競爭性。這便建立起對內有公平性和對外有競爭力的薪酬體系，在一定程度上能夠穩定員工隊伍。
二：評估崗位價(jià)值
評價(jià)崗位，主要包括崗位分析和崗位評價(jià)兩部分。崗位分析又稱(chēng)工作分析，任務(wù)是在設計組織結構的基礎上，進(jìn)行部門(mén)各個(gè)崗位職責的梳理和分析，主要從工作內容、任職資格、管理權限、所需經(jīng)驗和能力、知識等多個(gè)方面，編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)，最后形成公司的組織結構圖及其中所有崗位說(shuō)明書(shū)等文件，這是薪酬制度建立的基礎。
崗位評價(jià)是確定報酬因素，選擇評價(jià)方法，組成行業(yè)專(zhuān)家組對崗位價(jià)值進(jìn)行評價(jià)的方法。目前評價(jià)的方法主要有28因素法、海氏評價(jià)法等，這是保證內在公平的關(guān)鍵一步，以具體的數值來(lái)表示每一職務(wù)對本公司的相對價(jià)值。
因為該公司是超市零售業(yè)，所以他們的工作崗位可分為商品生產(chǎn)類(lèi)、商品銷(xiāo)售類(lèi)、商品管理類(lèi)和職能管理類(lèi)四種。商品生產(chǎn)類(lèi)主要包括超市自制商品采購、加工等崗位;商品銷(xiāo)售類(lèi)大概包括銷(xiāo)售、高級銷(xiāo)售、資深銷(xiāo)售等崗位;商品管理類(lèi)包括商品的采購、保管、定價(jià)、監督、收銀、開(kāi)票等崗位;而職能管理類(lèi)的崗位可分為市場(chǎng)管理、財務(wù)管理、經(jīng)營(yíng)管理、安全保衛等。結合零售業(yè)以能力、業(yè)績(jì)?yōu)橹饕獙虻奶攸c(diǎn)，該公司可采用28因素評價(jià)法來(lái)進(jìn)行工作評價(jià)。它包括責任因素、知識技能因素、崗位性質(zhì)因素和工作環(huán)境因素等四大類(lèi)崗位價(jià)值因素，對每個(gè)因素又分為若干個(gè)子因素，共計28個(gè)因素，共1000分，是一種可以較為準確地確定崗位價(jià)值的量化評價(jià)方法，適合于多類(lèi)型崗位。通過(guò)評價(jià)可以形成該公司相對客觀(guān)、準確的崗位價(jià)值圖，同時(shí)按照崗位價(jià)值相近的原則，對公司的所有崗位進(jìn)行分級，這個(gè)結果將作為的基礎。
經(jīng)過(guò)崗位評價(jià)這一步驟，無(wú)論采用哪種方法，總可以得到表明每一崗位對本公司相對價(jià)值的順序、等級，分數或象征性的金額。崗位工作的完成難度越高，對本公司的貢獻也越大，對公司的重要性也就越高，就意味著(zhù)它的相對價(jià)值越大。若公司內所有崗位的薪資都按經(jīng)過(guò)科學(xué)評估的崗位價(jià)值大小定薪，便能在一定程度上保證公司薪資制度的內部公平性。
三：確定薪酬檔次
崗位評估獲得的各崗位相對價(jià)值的數值并不就是各個(gè)崗位承擔者真正的薪資額，還需要結合外部市場(chǎng)的薪酬數據，并據以轉換成實(shí)際的薪資值，才能確定每個(gè)崗位的薪資水平。
在結合外部數據進(jìn)行轉換前，還要先將崗位評價(jià)的分數，進(jìn)行分檔，根據分數值差值幅度以及崗位級別的變化，使用分段取點(diǎn)的方法，在150分至950分之間，將其分為五檔，這樣就確定了薪酬檔次。比如，管理類(lèi)職系就分為"初級、中級二、中級一、高級、資深級"。
四：尋找外部數據
由于該公司是超市零售業(yè)，而且在當地開(kāi)了5家大超市，由于不同地區基本生活費用，地方文化，生活便捷程度等方面的差異，所以不同地區應該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區同一薪點(diǎn)的薪酬客觀(guān)上也存在著(zhù)差異，所以即使崗位價(jià)值評分相同，相應的薪酬也有差異，這就更加需要對各地區的薪酬數據進(jìn)行調查，主要需尋找本地區，本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的薪資數據。參照同行或同地區其他公司的現有薪資來(lái)調整該公司對應工作崗位的薪資，可以保證公司薪酬分配的外在公平性。
獲取薪酬數據的途徑主要包括：1、查閱統計部門(mén)、勞動(dòng)部門(mén)、工會(huì )等公開(kāi)發(fā)布的資料，圖書(shū)館中年鑒等統計工具書(shū);2、通過(guò)抽樣采訪(fǎng)或網(wǎng)絡(luò )問(wèn)卷進(jìn)行收集;3、通過(guò)同行業(yè)其他企業(yè)的招聘信息中了解;4、通過(guò)來(lái)本公司應聘的求職者了解;5、向專(zhuān)業(yè)的調查機構咨詢(xún)。
五：設定薪酬等級
在確定了薪酬檔次之后，結合外部的薪酬數據，就可以確定薪酬等級了。
薪酬的計量基準一般有薪檔和薪酬系數，薪酬系數是崗位評價(jià)分值的最高分與最低分之間的倍數，相對而言，薪酬系數更具有科學(xué)性。由于該公司規模并不是很大(員工300余人)，所以可把該公司每個(gè)職系的薪酬等級都設為23級，每級對應的系數見(jiàn)表3)。
公司將其確定的崗位價(jià)值結果轉換為"薪酬值=薪酬基數×薪酬系數(其中，薪酬基數確定的因素主要有企業(yè)所在的行業(yè)特征、地區生活水平、企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)狀況等，對近期的工資進(jìn)行測算，最終確定合理的薪酬基數)"，本案例中的薪酬基數經(jīng)核算為600元;將眾多類(lèi)型的崗位薪酬歸并組合成若干檔次，形成幾個(gè)薪檔系列(例如管理職系可以分為五個(gè)檔次)。通過(guò)這一步驟，就可以確定公司內每一職務(wù)具體的薪酬范圍，保證員工個(gè)人薪酬的公平性。
薪酬等級的每一等級可按照"小步快跑、大步慢跑"的規則設立，即越底層升級越快，級差較小，越往高層由于晉升越慢，責任越大，級差越大。制定出薪級分布表并根據"薪酬值=薪酬基數×薪酬系數"予以賦值后(如表4)，就要開(kāi)始核定薪酬結構。
六：設計薪酬結構
確定了總體薪酬，還需要根據不同的激勵需要設定總薪酬中需要包括哪些項目，也就是薪酬的結構。針對零售行業(yè)來(lái)說(shuō)，可以做如下考慮：
1.零售業(yè)的高管層，他們對企業(yè)的整體運營(yíng)結果負責，所以，可以主要采用年薪制。其年薪收入主要包括基本年薪、績(jì)效年薪、年度超額獎金以及福利等。
2.中層管理人員和一般職能管理類(lèi)員工的工資可以采用月薪制，主要薪酬項目可包括基本工資、績(jì)效工資、福利、年終獎金等;
3.對于銷(xiāo)售人員，其收入與銷(xiāo)售業(yè)績(jì)相對容易掛鉤，所以其工資項目可以包括基本工資、銷(xiāo)售提成、績(jì)效工資、福利、年終獎金等;
4.對于商品生產(chǎn)人員，其收入可以與其產(chǎn)量掛鉤，工資構成可包括基本工資、計件工資、績(jì)效工資、福利、年終獎金等。
七：核算薪酬數額
在具體的薪酬計算發(fā)放環(huán)節也有許多問(wèn)題需要考慮，比如具體每個(gè)薪酬項目在整體薪酬中的比例如何設定，獎金是按月發(fā)還是按季或按年發(fā)等，不同的設計體現的激勵方向和力度都不相同。
1、高管層(利潤部門(mén)負責人，如：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、店長(cháng))薪酬核定
讓管理者的收入與公司或單店整體業(yè)績(jì)完成情況掛鉤，激勵效果比較明顯，同時(shí)可使公司的戰略目標得以落實(shí)。為體現公平性，高層經(jīng)理的薪級主要根據各部門(mén)在公司發(fā)展中承擔的責任大小、各經(jīng)營(yíng)部門(mén)管理難度不同來(lái)確定。主要適用于管理職系的高層管理人員，包括：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、店長(cháng)等。
高層管理人員的薪酬采用含風(fēng)險抵押機制的年薪制。年初在崗位薪酬基數和薪酬系數的基礎上，確定年薪總額。
基本年薪屬于高級經(jīng)營(yíng)管理人員薪酬的固定部分，為年薪總額的40%，按月計發(fā)。
績(jì)效年薪屬于高級經(jīng)營(yíng)管理人員薪酬的浮動(dòng)部分，為年薪總額的60%。年終根據對高層管理人員全年實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的考核結果計算，一次性發(fā)放。
年度超額獎金是對高層管理人員領(lǐng)導員工超額完成年度經(jīng)營(yíng)指標后所獲得的超額獎勵，不計入薪酬總額，年初由總經(jīng)理設定，年末根據實(shí)際情況調整確定，一次性發(fā)放。
福利工資包括各類(lèi)津貼、補助等。
2、經(jīng)營(yíng)部門(mén)薪酬核定方法
對于經(jīng)營(yíng)部門(mén)的人員，主要根據核定的薪級和績(jì)效完成情況來(lái)核定薪酬。其意義在于避免干好干壞一個(gè)樣。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，公司在整體績(jì)效不好時(shí)也可以節省人工成本。缺點(diǎn)是長(cháng)期金錢(qián)刺激下會(huì )產(chǎn)生不良導向，當公司增長(cháng)緩慢時(shí)，一旦拿不到高的報酬，激勵效果就會(huì )下降，可能導致員工的消極情緒或離職，難以和公司共度低谷，這是需要關(guān)注的。
核定銷(xiāo)售員(促銷(xiāo)員可參照)的工資執行計劃指標，按超額凈利潤的一定百分比計算銷(xiāo)售提成，每季度一次。自己開(kāi)發(fā)的新客戶(hù)和公司交付的老客戶(hù)，因為銷(xiāo)售難度不同，提成的比例也會(huì )有所不同，前者要大些。新業(yè)務(wù)員頭三個(gè)月為培養期，在此期間付予固定工資，不予提成。
核定收銀員的工資，根據其工作時(shí)間，實(shí)行計時(shí)工資制，同時(shí)根據其工作熟練程度，即在同一時(shí)間內，相近區域內收銀金額的多少，以及結合服務(wù)態(tài)度行為的評價(jià)，給予一定的獎金。新員工設定一個(gè)月的培養期，在此期間付予固定工資，沒(méi)有獎金。
經(jīng)營(yíng)部門(mén)的年度獎金，主要根據績(jì)效工資和年度考核的結果來(lái)確定，同時(shí)也要根據公司當年度的利潤增減情況來(lái)調節。它是績(jì)效工資的一部分，一般占到績(jì)效工資的50%~60%(注：對于銷(xiāo)售員獎金，主要是包括銷(xiāo)售提成和績(jì)效獎金，銷(xiāo)售提成在其當年總的獎金中，占的比重較高，績(jì)效獎金僅占40%，而績(jì)效獎金又分為月度績(jì)效工資和年末績(jì)效獎金兩部分，各占50%)。
3、職能部門(mén)薪酬核定方法