每到年終，對于人力資源部門(mén)來(lái)說(shuō)，調薪都是一個(gè)很大的課題。從相關(guān)調查結果來(lái)看，對于絕大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，近年來(lái)的調薪趨勢總體都是向上，企業(yè)平均用于增薪的人工成本每年在5%～10%，對于某些企業(yè)來(lái)說(shuō)，如勞動(dòng)密集型企業(yè)、改制和市場(chǎng)化過(guò)程中的國有企業(yè)等，這個(gè)比例還要高很多。而另外一個(gè)不爭的事實(shí)是，調薪，并沒(méi)有使得員工在“吃肉”的同時(shí)快樂(lè )起來(lái)，由于調薪而引發(fā)的不滿(mǎn)比比皆是。企業(yè)投入了資源，卻得到了完全不期望的結果，那么，調薪該如何做?
首先調整策略。一個(gè)未經(jīng)系統規劃的薪酬體系，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，就會(huì )發(fā)現薪酬體系的導向不明確，對于關(guān)鍵、核心人才的激勵不到位;或者有些企業(yè)為了上規模乃至生存，在關(guān)鍵崗位不惜重金投入，挖人才、強激勵，而結果造成財務(wù)負擔，強激勵難以持續，也會(huì )引起內部的不平衡和不滿(mǎn)。
二調水平，這是最常見(jiàn)的調薪方式，常見(jiàn)的情況包括：生產(chǎn)制造型企業(yè)，一線(xiàn)技工短缺的情況下，需要結合市場(chǎng)水平整體進(jìn)行上浮，以確保人員的招募、保留和企業(yè)的正常運轉;收入偏低的大型國有企業(yè)，在各地最低工資標準普遍提高和收入增長(cháng)機制日益剛性的前提下，對全體員工進(jìn)行一定幅度的薪酬提升，以彌補之前企業(yè)薪酬水平的整體偏低，等等。
三調模式。歸納起來(lái)，短期激勵的模式，常用的無(wú)非計時(shí)/計件制、傭金制、年薪制三種主要類(lèi)型，分別對應于一線(xiàn)作業(yè)、銷(xiāo)售、管理等崗位類(lèi)別。而很多企業(yè)在多年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，已經(jīng)形成了自己的薪酬體系，有的還存在一刀切的局面，沒(méi)有根據崗位的工作特點(diǎn)進(jìn)行薪酬模式的設計，或者形似而力度不到。
四調結構。所謂結構，也就是薪酬的科目的設置和選擇。很多企業(yè)存在這樣的情況，就是由于歷史的原因，某些科目設置起來(lái)了，但隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，這一科目的設置已經(jīng)沒(méi)有積極的意義，但由于占了員工收入的很大一個(gè)比例，變成了變相的福利。更有甚者，由于這一科目的存在，對現有的管理工作反而產(chǎn)生負面作用。
五調彈性。所謂薪酬的彈性，也稱(chēng)為薪酬的“固浮比”。很多企業(yè)都試圖在薪酬彈性的調整中，找到最佳的激勵員工的平衡點(diǎn)，但這種調整的難度往往也最大。低彈性的模式，薪酬的穩定性好，員工的忠誠度高、流動(dòng)性降低，但企業(yè)的剛性成本高，經(jīng)營(yíng)壓力大;高彈性的模式，薪酬的激勵性好，但波動(dòng)大，可能引起員工的不安全感、忠誠度降低，但對企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)成本有利。彈性的調整，比較多見(jiàn)在對于銷(xiāo)售人員的薪酬調整，以及管理團隊年薪的調整，從經(jīng)驗來(lái)看，這種彈性的調整遭遇的反彈也會(huì )比較大，比較適宜的方式是微調、逐步調整，以保持穩定的局面。大幅度的調整，則要慎之又慎，不少企業(yè)就曾因此導致銷(xiāo)售人員的大幅度離職。
六調公平。眾所周知，薪酬體系設計的很重要的一點(diǎn)就是內部的公平性，而內部的公平性，則體現在方方面面。比如：地區差或多種身份的人員，存在聘任制、派遣制、臨時(shí)工等多種勞動(dòng)契約形式，不同形式的人員在從事同一工作時(shí)，收入差距可能是數倍，這是不符合《勞動(dòng)合同法》要求的，如何向統一的方向調整?類(lèi)似的問(wèn)題很多，因此，許多企業(yè)的薪酬調整，特別是微調，往往是針對以上問(wèn)題的局部修正，目的是使得企業(yè)內部的、客觀(guān)存在的差異在薪酬體系中得到良好的體現和平衡。
七調差距。對于某一個(gè)企業(yè)說(shuō)，根據其行業(yè)特點(diǎn)、規模、業(yè)務(wù)模式等，其內部的高、中、基層人員的薪酬應當有一個(gè)合適的比例。但由于歷史原因，這一比例可能不盡合理，比如某國有房地產(chǎn)公司，一個(gè)有能力的中層干部收入水平僅是行業(yè)水平的一半，與基層的差距還不到1.2倍，這就可能導致優(yōu)秀人才的流失，也難以引進(jìn)好的人才。再比如，某創(chuàng )業(yè)板上市公司，老總們都是股東，給自己定的工資標準一直比較低，而中層的收入怎么說(shuō)也不好超過(guò)老板們，這就帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題，就是職業(yè)化的、高水平的中層團隊遲遲建立不起來(lái)，原有的人員流失、而好的人才又引不進(jìn)來(lái)。由此可見(jiàn)，作為一個(gè)市場(chǎng)化的企業(yè)，由于不同層級人員的責任、能力要求不同，其薪酬應有合理的差距，一般情況下，應服從1:3:9或1:2:4:8的等比序列。對于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，逐步把薪酬的結果調到一個(gè)合理的差距，是維持企業(yè)長(cháng)治久安的大事。
七種調薪方式，為了不同的目標;在實(shí)際的年度薪酬調整中，往往是幾種調薪方式的組合使用，這樣的調整就更加復雜。但萬(wàn)變不離其宗，檢驗一次薪酬調整是否成功，有三個(gè)重要的指標：一是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的提升，二是激勵成本的投入，三是員工的不滿(mǎn)意度。完全滿(mǎn)意的薪酬調整幾乎沒(méi)有，但過(guò)高的不滿(mǎn)意度，肯定說(shuō)明調薪的策略、尺度、時(shí)機的把握上有欠妥之處。