如何進(jìn)行薪酬調整，才能讓老板和員工都滿(mǎn)意?這個(gè)難題令很多企業(yè)十分困擾。以下是小編為大家推薦的業(yè)績(jì)工資對提升業(yè)績(jì)有用嗎相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
面對企業(yè)之間日趨激烈的競爭挑戰，經(jīng)理們無(wú)不希望找到一條有效激勵員工快速提升業(yè)績(jì)的捷徑通道。為鼓勵員工的出色業(yè)績(jì)，以員工業(yè)績(jì)考核為基礎的業(yè)績(jì)工資體系被經(jīng)理們寄予厚望，而且也成為許多管理咨詢(xún)顧問(wèn)樂(lè )意向企業(yè)推銷(xiāo)并能輕易獲取這些經(jīng)理認可的模式。
業(yè)績(jì)工資(performance relatedpay，PRP，也稱(chēng)為merit pay)，它是通過(guò)對員工績(jì)效的有效考核，實(shí)現工資與考核結果掛鉤的工資制度。它的理論基礎就是，"你的報酬是你應該得到的"，對令人業(yè)績(jì)進(jìn)行考核，然后以之為基礎發(fā)酬，既體現了客觀(guān)公正公平原則，又最大促進(jìn)了員工之間的競爭，從而推動(dòng)企業(yè)提升業(yè)績(jì)。然而，事實(shí)上，從國外的一些調查結果以及筆者對一些企業(yè)的調研中發(fā)現，對于絕大多數的企業(yè)，業(yè)績(jì)工資并沒(méi)有起到經(jīng)理們所期望的積極作用，反而卻給企業(yè)帶來(lái)某些不良的影響，諸如員工的合作精神沖淡，道德水準降低，員工對考核的公正性表示懷疑，還對企業(yè)文化造成不良影響等等，而且對比其預想而言，操作起來(lái)更是困難重重，繁瑣之至。
業(yè)績(jì)工資為何不能有效提升業(yè)績(jì)?
業(yè)績(jì)工資為何與經(jīng)理們的期望相反，緣何不能有效提升企業(yè)業(yè)績(jì)，主要存在以下幾個(gè)原因：
1.團隊生產(chǎn)下個(gè)人業(yè)績(jì)考核的不精確性
按照激勵理論，對人員的業(yè)績(jì)作出精確的測量并且支付相應的酬報，才能實(shí)現激勵效果的最大化，否則，員工就可能會(huì )產(chǎn)生"偷懶"以及"搭便車(chē)"行為等"道德風(fēng)險"，從而降低激勵的效果，這也是提出業(yè)績(jì)工資體系根本理論的理由。然而，現代企業(yè)理論卻認為，企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際上是一種"團隊生產(chǎn)"，并不是獨立的個(gè)體生產(chǎn)，在生產(chǎn)過(guò)程中，成員需要協(xié)作，團隊成果無(wú)法有效具體化為個(gè)人的成果，即精確衡量個(gè)人的成果(業(yè)績(jì))將是不可能的，或者即使可能但衡量成本可能過(guò)于高昂而使衡量沒(méi)有意義。獲得諾貝爾獎的經(jīng)濟學(xué)家赫伯特·西蒙(Herbert Simon)也曾指出，組織中的人是互相依賴(lài)的，因此組織的成果是集體行為和表現的結果。如果你能輕易、準確、可靠地度量和獎勵個(gè)人貢獻的話(huà)，那么你可能就完全不需要一個(gè)組織，因為每個(gè)人都會(huì )以個(gè)人的身份獨立進(jìn)入市場(chǎng)�；趩T工個(gè)人業(yè)績(jì)考核的復雜性與難度，以此為基礎的工資體系必然在操作過(guò)程中要么相當繁瑣、要么摻入主觀(guān)而失客觀(guān)公正，影響操作實(shí)施的難度和員工對工資體系的信服。
2.零和博奕的道德困境
在一種典型的以個(gè)人績(jì)效為基礎的業(yè)績(jì)工資制度下，企業(yè)經(jīng)理決定加薪預算，確定薪資增長(cháng)預算在本單位總薪資預算中的比例。這必然是一個(gè)"零一總和"(Zero-sum)的博奕過(guò)程：我得到加薪越多，剩給我同事的加薪額就越來(lái)越少。因此，我同事的績(jì)效越差，我就越高興，因為我知道相比較而言我顯得更好一些，甚至我還可能有意對我同事的工作進(jìn)行暗地的拆臺或不合作。在實(shí)行這種業(yè)績(jì)工資制度的企業(yè)中，員工為了固定的薪資獎金額而進(jìn)行競爭，必然會(huì )出現下列情況：?jiǎn)T工拒絕與同事分享最佳成功經(jīng)驗與信息共享，阻止人們向組織中其他單位的員工學(xué)習，在工作中不進(jìn)行有效的配合和協(xié)作，從而使經(jīng)理渴望提升業(yè)績(jì)的初衷無(wú)法實(shí)現。
3.經(jīng)理的管理能力挑戰
單從上述兩點(diǎn)就能看出，在企業(yè)中運作業(yè)績(jì)工資體系無(wú)疑將有相當的難度，要取得業(yè)績(jì)工資體系的有效運作，經(jīng)理在有效化解業(yè)績(jì)工資運作矛盾方面所應具備的管理能力就成為一個(gè)重要方面，經(jīng)理的這種管理能力表現在能否有效處理以下問(wèn)題：是否能全面地定義業(yè)績(jì)工資?用什么標準來(lái)測量業(yè)績(jì)、產(chǎn)出和投入?是否能夠客觀(guān)而公平地測量個(gè)體的業(yè)績(jì)?業(yè)績(jì)工資能否適應企業(yè)文化?業(yè)績(jì)工資對團隊精神和員工工作有什么影響?能否對業(yè)績(jì)工資的負面作用給予積極影響等。這些要求對于經(jīng)理的管理能力而言，無(wú)疑是一個(gè)相當大的挑戰，這需要經(jīng)理具有相當的管理能力、經(jīng)驗與智慧，而且這種管理能力只有在長(cháng)期的員工管理中才能磨礪出來(lái)，絕不是從MBA課程中學(xué)來(lái)的。
4.員工需求層次的多元化差異
根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求是多元化的、分層次的。因此，除了金錢(qián)方面的物質(zhì)需要以外，員工也更需要滿(mǎn)足精神方面的需要，包括良好的人際關(guān)系、互相尊重、友好合作、自我實(shí)現的成就感等需要。業(yè)績(jì)工資體系只看到了員工的單方面需要，不能有效滿(mǎn)足員工的多層次需要。同時(shí)，對一個(gè)企業(yè)而言，培育員工之間的相互競爭是一方面，更重要的還要培育員工之間的相互合作精神，這也是保證企業(yè)持續發(fā)展成長(cháng)與培育良性企業(yè)文化的需要。
如何有效采用業(yè)績(jì)工資?
采用業(yè)績(jì)工資的效果不佳也并不能因此而否定業(yè)績(jì)工資體系，從理想的角度而言，業(yè)績(jì)工資是具有最大激勵性的，只是現實(shí)中的企業(yè)和理想中的企業(yè)存在著(zhù)差別。要有效采用業(yè)績(jì)工資，讓業(yè)績(jì)工資發(fā)揮作用，以下條件就成為必要：
必須能精確地測量業(yè)績(jì)。如果不能精確地測量業(yè)績(jì)，員工就看不到努力與業(yè)績(jì)(預期)，以及業(yè)績(jì)與獎勵(手段)之間應該存在的關(guān)系。此外，為使業(yè)績(jì)衡量成為一項有意義的活動(dòng)，員工之間的業(yè)績(jì)還應有顯著(zhù)差異。一般而言，工作的程序性、規則性越強，業(yè)績(jì)測量就越容易，反之，工作非程序性、創(chuàng )造性、合作性越強，業(yè)績(jì)測量就越困難。業(yè)績(jì)測量的難度越大，越不適應采用業(yè)績(jì)工資體系。因此，是否選擇業(yè)績(jì)工資體系，有必要對員工的工作性質(zhì)和定義進(jìn)行分析研究。