市場(chǎng)分析

　　民營(yíng)企業(yè)主觀(guān)上不愿規范薪酬管理

　　我國的很多民營(yíng)企業(yè)是由老板一人或其家庭出資創(chuàng )辦的形成了產(chǎn)權結構主體一元化的特征。我國多數民營(yíng)企業(yè)仍以家庭制、單人業(yè)主制、合伙制等形式經(jīng)營(yíng)。有資料顯示：民營(yíng)企業(yè)創(chuàng )業(yè)時(shí)的啟動(dòng)資金有90%以上主要來(lái)自創(chuàng )業(yè)者本人、最初的合伙人以及他們的家庭。

　　這種產(chǎn)權主體結構在創(chuàng )業(yè)階段由于規模小、人員少、人心齊、結構簡(jiǎn)單、薪酬單一老板憑借自身“權威”就可以做到左右逢源、游刃有余地監控企業(yè)運作對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理且有利于提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策效率降低交易成本及代理成本。在這一階段如果生硬模仿大公司的企業(yè)產(chǎn)權制度和組織方式則如削足適履效果會(huì )適得其反。這時(shí)民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權特征對薪酬管理的影響被隱藏起來(lái)并且能使民營(yíng)企業(yè)充滿(mǎn)生機與活力但隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模、管理幅度的擴大、管理層級的加深進(jìn)入快速成長(cháng)階段時(shí)產(chǎn)權便逐漸暴露了出來(lái)。

　　民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權不清無(wú)法規范薪酬管理

　　在相當長(cháng)的時(shí)間里許多人認為產(chǎn)權不明晰只存在于國有企業(yè)之中。其實(shí)根據一些學(xué)者的結果表明只要同時(shí)具備兩個(gè)條件(存在不同的利益主體和資源具有稀缺性)就會(huì )出現產(chǎn)權問(wèn)題。民營(yíng)企業(yè)同樣存在產(chǎn)權不明晰問(wèn)題。民營(yíng)企業(yè)中相當一部分是“家長(cháng)”個(gè)人為主并以其家庭或家族為基礎而建立的個(gè)人業(yè)主制企業(yè)或個(gè)體工商戶(hù)這類(lèi)民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng )業(yè)初期產(chǎn)權是明晰的在家庭成員或家族成員內部人之間也沒(méi)有必要進(jìn)行產(chǎn)權界定再加上當時(shí)并沒(méi)有什么利益可以分享為保證企業(yè)生存家庭或家族成員這時(shí)會(huì )無(wú)私奉獻這就是所謂的“自己人能共苦”。創(chuàng )業(yè)初期這類(lèi)民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權關(guān)系的界定顯不出其多重性但卻埋下了日后家庭或家族成員間產(chǎn)權糾紛的隱患。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大企業(yè)有了可觀(guān)的盈余準備向更深層次發(fā)展時(shí)家族成員就會(huì )在心中各自打著(zhù)自己的算盤(pán)就會(huì )出現所謂的“自己人不能同甘”的局面。假如血緣關(guān)系破裂企業(yè)內部責任權力、利益分配諸多矛盾和糾紛就會(huì )愈演愈烈。再加上生老病死等自然“家長(cháng)”的權威也會(huì )隨時(shí)間而發(fā)生變化并削弱“家長(cháng)”有妻兒子女妻又有父母兄弟姐妹子女成家后又有各自的妻子丈夫這就往往會(huì )使這些成員直接或間接地為自己或自己人爭取利益。正如著(zhù)名學(xué)家劉偉所說(shuō)：“只要企業(yè)資產(chǎn)不在自然人之間界定清晰其產(chǎn)權的排他性總是不嚴格的。而且伴隨企業(yè)的發(fā)展遲早會(huì )提出應單個(gè)成員之間的重新界定產(chǎn)權的要求這是‘經(jīng)濟人’的本能即使父子之間、夫妻之間、兄弟姐妹之間也難以逾越這種本能。”民營(yíng)企業(yè)中還有不少企業(yè)是合伙制。創(chuàng )業(yè)初期各合伙人有錢(qián)出錢(qián)有力出力共同經(jīng)營(yíng)管理沒(méi)有利潤時(shí)不分配有了利潤時(shí)也常用于擴大經(jīng)營(yíng)規�；虬闯跏汲鲑Y比例分配利潤甚至按人頭平均分配利益。這類(lèi)民營(yíng)企業(yè)一開(kāi)始就忽視了本來(lái)就難計量的人力資本作用而使其產(chǎn)權不清。當企業(yè)小、利潤少時(shí)這種產(chǎn)權不明確的問(wèn)題并不突出但當這種企業(yè)渡過(guò)創(chuàng )業(yè)期進(jìn)入快速發(fā)展階段時(shí)從一開(kāi)始產(chǎn)權不明晰所帶來(lái)的問(wèn)題就表現出來(lái)各合伙人此時(shí)最關(guān)心自己能切到“蛋糕”中的多少。正如恩格斯所說(shuō)：“每一個(gè)社會(huì )的經(jīng)濟關(guān)系首先是作為利益表現出來(lái)”。

　　實(shí)施戰略性薪酬管理的意義

　　應對企業(yè)外部環(huán)境變化的需要

　　市場(chǎng)需求的變化、競爭對手的變化、資源供應的變化、相關(guān)宏觀(guān)政策的調整，都將引起企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的變化，對企業(yè)薪酬策略和整體薪酬管理都將帶來(lái)重大影響，為此，需要及時(shí)調整薪酬管理策略以適應外部環(huán)境變化。

　　適應深化企業(yè)改革的需要

　　企業(yè)改革已經(jīng)進(jìn)入攻堅階段，改革是深層次的，根本性的。改革主要強調資源、資產(chǎn)、債務(wù)、股權、業(yè)務(wù)、機構、人員、利益關(guān)系八方面的重新組合，其中，利益關(guān)系的重組，要與前七個(gè)重新組合相匹配。所謂利益關(guān)系的重組，就是企業(yè)整體分配關(guān)系的調整，就是薪酬體系及其他分配制度的重建。

　　加強科學(xué)管理的需要

　　企業(yè)使命和企業(yè)愿景決定企業(yè)的發(fā)展戰略，其中，制度建設對企業(yè)發(fā)展戰略起到了巨大的支撐作用，這些制度主要包括：戰略決策管理制度、生產(chǎn)運行管理制度、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理制度、技術(shù)研發(fā)管理制度、戰略性薪酬管理制度、財務(wù)會(huì )計管理制度、新型用人管理制度等。在這些制度建設的基礎上形成科學(xué)的管理體制。其中，戰略性薪酬管理是科學(xué)管理制度的有機組成部分�？茖W(xué)管理體制還要求科學(xué)的組織機構設置、崗位配備相配套。

　　內容

　　戰略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬體系、薪酬結構、薪酬水平、薪酬關(guān)系及其相應的薪酬管理制度和相應的動(dòng)態(tài)管理機制。戰略性薪酬管理是現代人力資源開(kāi)發(fā)管理體系的重要組成部分，必須與其他人力資源工作緊密聯(lián)系，形成一個(gè)有機體。從企業(yè)戰略層面研究并實(shí)施薪酬管理，有利于正確把握建立健全人力資源開(kāi)發(fā)管理體系的方向，充實(shí)體系的內容，提升體系的效能。與此同時(shí)，人力資源開(kāi)發(fā)管理體系的健全，也有利于薪酬管理制度的改進(jìn)完善，更好地發(fā)揮薪酬管理的作用。人力資源開(kāi)發(fā)管理體系

　　執行力和競爭力

　　執行力是指企業(yè)組織、團隊以及員工個(gè)人貫徹執行企業(yè)戰略、實(shí)現戰略目標的總體能力。執行力就是在企業(yè)戰略指導下，做正確的事，正確地用人，正確地做事，在把事做好的過(guò)程中能力的具體體現。執行力直接關(guān)系到每一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展。“一打綱領(lǐng)比不上一步行動(dòng)”，再好的戰略，如得不到認真執行，則只能是水中月、鏡中花。

　　競爭力是指企業(yè)所擁有的在市場(chǎng)競爭中能與同行業(yè)其他企業(yè)比拼、競賽不敗下風(fēng)或略勝一籌的能力。競爭力通過(guò)企業(yè)家和企業(yè)員工的共同努力，可以形成為核心競爭力，這是競爭諸要素中最重要的要素。核心競爭力是指企業(yè)競爭力中那些最基本的能使企業(yè)保持長(cháng)期穩定競爭優(yōu)勢，獲得穩定超額利潤的能力。它是一個(gè)以知識、創(chuàng )新為基本內核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合系統。核心競爭力關(guān)系到企業(yè)的長(cháng)盛不衰，在市場(chǎng)競爭中始終處于上游或領(lǐng)先地位。知名獵頭顧問(wèn)鐘先生認為執行力包含在競爭力之中，競爭力內涵于核心競爭力之中，或者說(shuō)，核心競爭力是競爭力的集中反映。與核心競爭力的關(guān)系可以用以下公式表示：知識力加執行力等于競爭力;知識力加創(chuàng )新力加執行力等于核心競爭力。

　　雙方關(guān)系

　　戰略性薪酬管理以企業(yè)戰略為指導，以組織機構崗位優(yōu)化為基礎，以調動(dòng)全體人員積極性、創(chuàng )造性實(shí)現戰略目標為目的，以績(jì)效管理為薪酬實(shí)際發(fā)放的依據，對薪酬分配進(jìn)行計劃、設計實(shí)施和控制。其主線(xiàn)是調動(dòng)全體人員的積極性、創(chuàng )造性。

　　執行力和競爭力是兩種能力，這兩種能力說(shuō)到底靠人，靠企業(yè)全體人員的智慧、才能、潛力的發(fā)揮，靠企業(yè)全體人員知識、技能以及各種能力的實(shí)際運用。因此，戰略性薪酬管理直接影響著(zhù)、制約著(zhù)執行力、競爭力的大小。執行力和競爭力的提升，在不同企業(yè)、不同階段會(huì )有不同的需要，比如：當執行力由于激勵不及時(shí)、不到位受影響而削弱時(shí)，就應完善薪酬分配制度，使之及時(shí)并加大正向激勵力度;當執行力由于偏低目標或質(zhì)量差時(shí)，就應明確相應的處罰辦法，以負向激勵約束此類(lèi)行為。又如：當競爭力主要因為知識力欠缺時(shí)，就應在薪酬分配中加大對鼓勵員工學(xué)習、更新知識、提高能力的激勵力度;當核心競爭力由于創(chuàng )新力不足受損時(shí)，就應針對提升創(chuàng )新力構建相應物質(zhì)鼓勵等辦法，鼓勵全體人員特別是關(guān)鍵、重要崗位人員發(fā)揮創(chuàng )造性、提升創(chuàng )新力。

　　戰略性薪酬管理系統與執行力管理系統、競爭力管理系統，在一些方面是相互交叉、重疊的，不可分割，在運行機制上也相互交叉、相互影響、相互作用。因此，要將戰略性薪酬管理系統與執行力、競爭力管理系統有機聯(lián)系起來(lái)。

　　對執行力、競爭力的促進(jìn)作用

　　從企業(yè)全局和科學(xué)管理體系角度，把握三者的位置和相互關(guān)系。首先，著(zhù)力發(fā)揮好戰略性薪酬管理對執行力的促進(jìn)作用，這是所有企業(yè)都需要解決的問(wèn)題，以確保企業(yè)的生存及相應發(fā)展;其次再發(fā)揮好戰略性薪酬管理對核心競爭力的促進(jìn)作用，這是一流企業(yè)當前要解決的問(wèn)題，以確保在市場(chǎng)競爭中繼續處于優(yōu)勢地位;也是其他企業(yè)今后要解決的問(wèn)題，以確保企業(yè)由弱變強、由小變大、長(cháng)期可持續發(fā)展。

　　戰略性薪酬管理與執行力、競爭力

　　1.執行力和競爭力

　　執行力是指企業(yè)組織、團隊以及員工個(gè)人貫徹執行企業(yè)戰略、實(shí)現戰略目標的總體能力。執行力就是在企業(yè)戰略指導下，做正確的事，正確地用人，正確地做事，在把事做好的過(guò)程中能力的具體體現。執行力直接關(guān)系到每一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展。“一打綱領(lǐng)比不上一步行動(dòng)”，再好的戰略，如得不到認真執行，則只能是水中月、鏡中花。

　　競爭力是指企業(yè)所擁有的在市場(chǎng)競爭中能與同行業(yè)其他企業(yè)比拼、競賽不敗下風(fēng)或略勝一籌的能力。競爭力通過(guò)企業(yè)家和企業(yè)員工的共同努力，可以形成為核心競爭力，這是競爭諸要素中最重要的要素。核心競爭力是指企業(yè)競爭力中那些最基本的能使企業(yè)保持長(cháng)期穩定競爭優(yōu)勢，獲得穩定超額利潤的能力。它是一個(gè)以知識、創(chuàng )新為基本內核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合系統。核心競爭力關(guān)系到企業(yè)的長(cháng)盛不衰，在市場(chǎng)競爭中始終處于上游或領(lǐng)先地位。

　　執行力包含在競爭力之中，競爭力內涵于核心競爭力之中，或者說(shuō)，核心競爭力是競爭力的集中反映。與核心競爭力的關(guān)系可以用以下公式表示：知識力加執行力等于競爭力;知識力加創(chuàng )新力加執行力等于核心競爭力。

　　2.雙方關(guān)系

　　戰略性薪酬管理以企業(yè)戰略為指導，以組織機構崗位優(yōu)化為基礎，以調動(dòng)全體人員積極性、創(chuàng )造性實(shí)現戰略目標為目的，以績(jì)效管理為薪酬實(shí)際發(fā)放的依據，對薪酬分配進(jìn)行計劃、設計實(shí)施和控制。其主線(xiàn)是調動(dòng)全體人員的積極性、創(chuàng )造性。

　　執行力和競爭力是兩種能力，這兩種能力說(shuō)到底靠人，靠企業(yè)全體人員的智慧、才能、潛力的發(fā)揮，靠企業(yè)全體人員知識、技能以及各種能力的實(shí)際運用。因此，戰略性薪酬管理直接影響著(zhù)、制約著(zhù)執行力、競爭力的大小。執行力和競爭力的提升，在不同企業(yè)、不同階段會(huì )有不同的需要，比如：當執行力由于激勵不及時(shí)、不到位受影響而削弱時(shí)，就應完善薪酬分配制度，使之及時(shí)并加大正向激勵力度;當執行力由于偏低目標或質(zhì)量差時(shí)，就應明確相應的處罰辦法，以負向激勵約束此類(lèi)行為。又如：當競爭力主要因為知識力欠缺時(shí)，就應在薪酬分配中加大對鼓勵員工學(xué)習、更新知識、提高能力的激勵力度;當核心競爭力由于創(chuàng )新力不足受損時(shí)，就應針對提升創(chuàng )新力構建相應物質(zhì)鼓勵等辦法，鼓勵全體人員特別是關(guān)鍵、重要崗位人員發(fā)揮創(chuàng )造性、提升創(chuàng )新力。

　　戰略性薪酬管理系統與執行力管理系統、競爭力管理系統，在一些方面是相互交叉、重疊的，不可分割，在運行機制上也相互交叉、相互影響、相互作用。因此，要將戰略性薪酬管理系統與執行力、競爭力管理系統有機聯(lián)系起來(lái)。

　　3.重視發(fā)揮戰略性薪酬管理對執行力、競爭力的促進(jìn)作用

　　從企業(yè)全局和科學(xué)管理體系角度，把握三者的位置和相互關(guān)系。首先，著(zhù)力發(fā)揮好戰略性薪酬管理對執行力的促進(jìn)作用，這是所有企業(yè)都需要解決的問(wèn)題，以確保企業(yè)的生存及相應發(fā)展;其次再發(fā)揮好戰略性薪酬管理對核心競爭力的促進(jìn)作用，這是一流企業(yè)當前要解決的問(wèn)題，以確保在市場(chǎng)競爭中繼續處于優(yōu)勢地位;也是其他企業(yè)今后要解決的問(wèn)題，以確保企業(yè)由弱變強、由小變大、長(cháng)期可持續發(fā)展。

　　如何實(shí)現戰略性薪酬管理

　　通過(guò)戰略性薪酬管理增強執行力