隨著(zhù)外部經(jīng)濟環(huán)境調整和公司內部經(jīng)營(yíng)成本上升的壓力加大，越來(lái)越多公司經(jīng)營(yíng)指標目標也逐年提高，為保證完成全年任務(wù)，高薪挖人、高薪挖業(yè)務(wù)團隊成為很多公司的就近選擇。高利益往往伴隨著(zhù)高風(fēng)險，高薪挖來(lái)的業(yè)務(wù)團隊，如果在管理工作中，融合度和管控力不夠，也會(huì )帶來(lái)如案例公司中同樣的問(wèn)題和困擾。

　　案例詳情：我們是一家業(yè)務(wù)驅動(dòng)型的公司，公司里有一個(gè)團隊是整體跳槽過(guò)來(lái)的，同時(shí)也為公司帶來(lái)了不小的業(yè)務(wù)量。公司在這方面的業(yè)務(wù)剛剛開(kāi)辟，為了召集人才，給他們開(kāi)出了處于行業(yè)上游水平的工資，而且在制度的執行上有時(shí)就睜一只眼閉一只眼，相較公司其它部門(mén)來(lái)說(shuō)更加寬松，養成了這個(gè)團隊驕縱的習慣，現在他們恃寵而驕，暗中給公司管理人員說(shuō)自己帶來(lái)了業(yè)績(jì)，要求漲工資，否則就跳槽到競爭對手那里去。

　　公司有嚴謹的薪酬制度，提薪都是有標準的，而且現在給他們的回報也已經(jīng)跟他們的業(yè)績(jì)相匹配了。

　　請問(wèn)在這種情況下，有什么好的解決方法?

　　關(guān)鍵詞：

　　1、業(yè)務(wù)驅動(dòng)型公司

　　2、整體跳槽的團隊

　　3、行業(yè)上游水平的工資

　　4、制度執行很寬松

　　案例解析：作為業(yè)務(wù)驅動(dòng)型公司，主要戰略不外乎擴大業(yè)務(wù)量，占有市場(chǎng)份額。如何擴大業(yè)務(wù)量，經(jīng)驗豐富的銷(xiāo)售人員是關(guān)鍵;市場(chǎng)就那么大，如何招聘經(jīng)驗豐富的銷(xiāo)售人員?貴公司的做法是挖人，并且是連團隊打包挖走。

　　作為被挖的團隊，他們?yōu)槭裁磥?lái)貴公司?從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)離不開(kāi)利益最大化�？梢哉f(shuō)，在挖與被挖的拉鋸談判中，行業(yè)上游水平的工資是對團隊目前業(yè)績(jì)的一個(gè)認可。而團隊要求漲工資，從側面說(shuō)明業(yè)績(jì)大于預期。

　　換一個(gè)角度看，即使這個(gè)團隊完全遵守公司制度，但業(yè)績(jì)很不理想，公司為甘心支付行業(yè)上游水平的工資嗎?耐心會(huì )有多久?其實(shí)，把這個(gè)團隊作為合作伙伴來(lái)管理可能更合適一些。

　　遇到這樣的團隊要求漲工資，公司如何解決呢?筆者建議如下：

　　一、了解公司現階段的戰略目標

　　不同階段有不同的戰略側重點(diǎn)，如果目前的戰略重心是市場(chǎng)份額，那么制度肯定要給市場(chǎng)讓路了。業(yè)務(wù)驅動(dòng)型公司的競爭很激烈，沒(méi)有市場(chǎng)份額，意味著(zhù)什么?

　　如果現階段的戰略重心是占有市場(chǎng)份額，而跳槽過(guò)來(lái)的團隊已經(jīng)取得了制度執行的再好都達不到的效果，那么，公司當前要做的不是抱怨說(shuō)團隊竟然又提加薪，忽視團隊的業(yè)績(jì)。

　　二、創(chuàng )新分配模式

　　用行業(yè)上游水平的工資挖來(lái)團隊，團隊也創(chuàng )造出來(lái)很不錯的業(yè)績(jì)，這已經(jīng)物有所值甚至超值了。但，公司的薪酬制度是否適合這個(gè)團隊?即使提成，也是按照現有業(yè)務(wù)量以及預期業(yè)務(wù)量等測算而來(lái)的，目前的業(yè)務(wù)量與預期相比差距有多大?既然是整體跳槽，那必然會(huì )有一個(gè)領(lǐng)頭人，是否有團隊提成，是否有超額提成比例?領(lǐng)頭人的利益是否得到保障?

　　三、如何利益最大化

　　挖與被挖，取決于能為對方帶來(lái)的利益有多大。

　　公司挖團隊，目前的業(yè)務(wù)量從案例解讀應該是超出預期了，算超值回報。但公司薪酬制度里對超額的業(yè)務(wù)量如何分配收入是否明確呢?

　　其實(shí)，整體跳槽過(guò)來(lái)的團隊，并不適合公司的薪酬等制度，更多的是一種合作關(guān)系，因此如何讓雙方利益最大化，如何刺激團隊創(chuàng )造更多的業(yè)績(jì)，是人資需要重點(diǎn)考慮的。

　　四、培養公司自己的銷(xiāo)售團隊

　　從案例不難發(fā)現，外來(lái)的和尚會(huì )念經(jīng)，但始終是外來(lái)的和尚。企業(yè)想要長(cháng)期穩步發(fā)展，還是要培養自己的銷(xiāo)售團隊，挖來(lái)的是更像一把雙刃劍。

　　五、加快團隊融入公司的速度

　　用企業(yè)文化加進(jìn)團隊與公司的融合速度，用競業(yè)限制進(jìn)行約束，但效果比較難保障。

　　其實(shí)，從案例來(lái)看，一開(kāi)始公司就應該做好各種準備的，而不是一味的讓步，導致在后來(lái)的談判中失去主動(dòng)權，

　　事前的防范總是比事后的救火更為重要!如何引進(jìn)和管理空降團隊的步驟設計遠比走到哪打到哪更重要。

　　所以應該在1. 一開(kāi)始就定好游戲規則，才不會(huì )業(yè)績(jì)出來(lái)后，分配不公造成糾紛;

　　2. 在按約定的游戲規則下，適當肯定團隊取得的成績(jì)，為搭建高效團隊服務(wù);

　　3. 不斷完善游戲規則，增強靈活性，激發(fā)團隊創(chuàng )收能力;

　　4. 員工的管理納入全員一致管理，對制度違章者一律按統一制度辦理;做到公平公正，有什么樣的業(yè)績(jì)就有什么樣的績(jì)效工資;

　　5. 對于優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員，在職務(wù)級別上同樣適用公司的晉升制度，利用現有利潤其上升的梯度更快;

　　6. 對于團隊的領(lǐng)導者，公司考慮其職位的提升與企業(yè)共發(fā)展問(wèn)題。

　　7. 將跳槽的團隊精英分流，帶領(lǐng)其它新團隊成員，發(fā)揮他們標兵作用，幫助公司做好人才梯隊的建設。

　　風(fēng)險和收益是成正比的，挖來(lái)的業(yè)務(wù)團隊給公司帶來(lái)客戶(hù)和市場(chǎng)的同時(shí)，也會(huì )相應地帶來(lái)團隊管理的難題。一刀切的管理模式，對于外來(lái)團隊管理不一定有效，業(yè)務(wù)團隊的管理最好能建立在合作伙伴關(guān)系基礎上，并適時(shí)制定和調整一些管理制度和指標項目，以完成既定經(jīng)營(yíng)目標為主。要想真正把握自己的命運，還是要建立長(cháng)效的員工培養機制和體系，加緊培育自己的核心人才，這是王道。