想讓薪酬改革順利進(jìn)行，必須關(guān)注兩個(gè)核心問(wèn)題、三種模擬測算方式和八大改革步驟。

　　在人力資源管理中，薪酬體系具有不可替代的激勵和導向作用。因此，企業(yè)擁有一套兼顧效率與公平并適合本企業(yè)特點(diǎn)的薪酬體系，對企業(yè)發(fā)展、調動(dòng)員工積極性是非常重要的。在薪酬變革中，咨詢(xún)顧問(wèn)或者人力資源主管經(jīng)常把以前成

　　功的案例或專(zhuān)業(yè)概念，強加給客戶(hù)或公司，告訴老板全球多少個(gè)跨國公司都是按這種方式做的。他們往往忽略了每個(gè)個(gè)體在改革之前的歷史，或者說(shuō)產(chǎn)生了“路徑依賴(lài)”。要想讓薪酬改革順利進(jìn)行，必須關(guān)注兩個(gè)核心問(wèn)題、三種模擬測算方式和改革的八大步驟。

　　兩個(gè)核心問(wèn)題

　　崗位評價(jià)的結果與固定工資部分之間的關(guān)系問(wèn)題、未來(lái)的浮動(dòng)工資或薪酬部分的獎金基數如何確定問(wèn)題是薪酬改革中的兩個(gè)核心問(wèn)題，如何處理好這兩個(gè)問(wèn)題至關(guān)重要。

　　崗位評價(jià)的結果與固定工資部分之間的關(guān)系一般說(shuō)來(lái)，崗位評價(jià)的結果一定程度上決定了員工的工資總額，因此，這個(gè)結果就倍受關(guān)注。其實(shí)，崗位評價(jià)的結果一般只影響工資總額中的一部分，且不同崗位比例不同，有時(shí)還需要做階段性的調整。不同的企業(yè)不同的階段比例是不一樣的，崗位評價(jià)結果最好不要完全決定總收入，與基礎工資或固定工資掛鉤即可。

　　要為個(gè)人工資的存量?jì)r(jià)值提前做好配套細則，在崗位評價(jià)以后實(shí)行人崗匹配，完成薪崗的初套入時(shí)，需要解決兩個(gè)方面的問(wèn)題：首先要靜態(tài)地解決歷史存量問(wèn)題。個(gè)人的存量?jì)r(jià)值詳細套路和轉軌方法要配套，公司戰略和機構重新調整后，還要再進(jìn)行一次崗位評價(jià)，設立暢銷(xiāo)的制度薪酬等級調整制度，動(dòng)態(tài)地解決未來(lái)地增量問(wèn)題，滿(mǎn)足同一崗位在未來(lái)三年、五年、十年及更長(cháng)的時(shí)間里自動(dòng)調整薪酬等級的要求;其次，要真正有效地推行薪酬方案，配套工作不可忽略。比如競聘上崗后上崗和下崗員工待遇等一系列問(wèn)題都要合理解決。

　　未來(lái)的浮動(dòng)工資或薪酬部分的獎金基數如何確定。固定工資與浮動(dòng)工資的比例通常為2：1或者7：3.崗位評價(jià)結果直接影響到比例較重的固定工資部分，這樣以來(lái)，如果崗位評價(jià)的分數一旦出現偏差，就會(huì )導致員工整體收入和浮動(dòng)工資的基數產(chǎn)生偏差。為了避免這個(gè)問(wèn)題，未來(lái)的績(jì)效工資的浮動(dòng)部分基數，不要過(guò)分強調與固定工資掛鉤，還要多多參考外部人才市場(chǎng)數據，或與績(jì)效管理模式掛鉤，避免員工過(guò)度關(guān)注崗位評價(jià)結果。

　　三種模擬測算方式

　　在解決了兩個(gè)核心問(wèn)題之后，就要考慮模擬測算，也叫做薪酬測算。模擬測算方式主要有三種：模擬不同的個(gè)人初始薪酬定級測算。同一崗位，工作時(shí)間不同，薪酬等級也有差異，因此，需要一系列配套管理辦法。有一種操作方式叫“薪酬累加器”，即在影響崗位工資動(dòng)態(tài)調整的因素中選擇幾種剛性的因素，建成薪酬“蓄水池”，在業(yè)績(jì)考核結果之外，還包括重大獎懲、后續學(xué)歷、新增職稱(chēng)和工齡等不易產(chǎn)生異議的剛性因素，結果每個(gè)人的個(gè)人因素對薪酬進(jìn)行綜合評價(jià)。

　　模擬不同的考核結果測算。有些考核是針對部門(mén)的，有些是針對個(gè)人的，不同考核結果相應的績(jì)效工資如何變化決定著(zhù)總工資的數額。根據不同的考核結果要進(jìn)行相應的測算。

　　模擬不同的公司業(yè)績(jì)或工資總額測算。

　　很多大型企業(yè)采用工效掛鉤的辦法，工資總額根據整體的業(yè)績(jì)表現相應浮動(dòng)。公司完成了10億利潤和20億利潤是有區別的，工資總額會(huì )隨之成比例變化。有不少上級單位、集團或者股東公司，總是擔心工資總額超標，成本太高，競爭力下降，所以會(huì )定出不合理的工資總額標準，因此，模擬不同的公司業(yè)績(jì)或工資總額預先進(jìn)行測算，有助于考察工資總額定的是否合理，時(shí)候有可操作性，

　　八大關(guān)鍵步驟

　　薪酬改革是個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，一蹴而就的想法是不實(shí)際的。要想成功穩健地進(jìn)行薪酬改革，通常需要參照這樣八個(gè)步驟：薪酬變革觀(guān)念導入。主要是管理理念地輸入，管理知識、管理理論地傳播和推廣。想方設法促使員工，尤其是核心的中高層更新觀(guān)念，深刻認識薪酬變革的價(jià)值和緊迫性，掀起學(xué)習高潮，營(yíng)造薪酬變革氛圍，為變革實(shí)施做準備。除此之外，還要了解并學(xué)習最佳管理實(shí)踐，借鑒標桿企業(yè)模式。

　　薪酬變革定位研究。首先，詳細梳理并分析企業(yè)面臨的外部環(huán)境，包括行業(yè)特點(diǎn)、競爭格局和市場(chǎng)趨勢，結合公司戰略確立薪酬變革主題并準確定位;接著(zhù)，要分析企業(yè)的變革資源與能力、發(fā)展階段和成功的關(guān)鍵要素，確立經(jīng)營(yíng)戰略與薪酬變革的邏輯關(guān)系;最后，要依據現實(shí)確立薪資分配上的關(guān)鍵問(wèn)題，確立薪酬變革的核心目標與任務(wù)。

　　薪酬核心方案設計。根據薪酬變革的核心內容或實(shí)體部分，針對薪酬變革定位確立的方向和目標，詳細設計薪酬方案，如崗位價(jià)值評價(jià)方案、個(gè)人歷史職級套入辦法、未來(lái)職級動(dòng)態(tài)調整和管理辦法、工資總額工效掛鉤方案、薪酬管理辦法、下屬公司高管薪酬分配與激勵辦法等。

　　薪酬變革實(shí)施方案設計。薪酬變革實(shí)施方案一般很容易被忽略，而這部分其實(shí)很重要，關(guān)乎改革能否成功。要根據核心方案實(shí)施難易程度，科學(xué)合理制定主方案貫徹實(shí)施的計劃時(shí)間表、任務(wù)分解、人員配備、責任分擔、變革預算、資源調配、風(fēng)險防范和前提性基礎性準備工作。實(shí)踐中，HR人員或顧問(wèn)必須花大量的時(shí)間和精力去溝通、協(xié)調、說(shuō)服、影響薪酬變革的對象。

　　薪酬變革配套方案設計。變革想前進(jìn)，配套要跟上，要制定和完善薪酬變革方案所需要的前提性和基礎性制度建設，包括薪酬變革需要的流程和分權體系、組織職責調整、崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)和績(jì)效評價(jià)系統建設及其掛鉤方法等。在新方案實(shí)施前還要降低員工心理焦慮，研究員工滿(mǎn)意度，區別人群做立場(chǎng)分析。

　　局部試行。試行方式有三種：全面模擬運行、局部試點(diǎn)正式運行、局部模擬運行。如果全面正式運行，一次到位，困難比較大。如果組織和若你難以調整，員工對薪酬過(guò)于敏感，就要先選取適應社會(huì )、適應市場(chǎng)能力比較強的模塊進(jìn)行局部試點(diǎn)，以此試探員工的心理底限，降低項目風(fēng)險。

　　新的薪酬方案可以采取局部試運行，這樣做有三個(gè)目的：發(fā)現方案的缺陷與漏洞，及時(shí)補救解決;給大家一個(gè)學(xué)習、了解適應操作的過(guò)程和準備期;試探員工的心理底線(xiàn)和接受程度，降低薪酬變革的意外風(fēng)險。

　　方案調整。試行后，可針對局部試行的效果與員工意見(jiàn)，及時(shí)調整并完善前期三類(lèi)方案，還需要考慮新的形勢和條件下，薪酬變革要素最近的變化帶來(lái)的影響，是否需要再次調整。

　　全面實(shí)施。最后，薪酬方案正式公布并全面實(shí)施。

　　這八個(gè)步驟雖然設計得合理規范，但還要和實(shí)際情況聯(lián)系起來(lái)靈活運用，因時(shí)因地制宜，不能僵化固守每一步，另外，要實(shí)現預測薪酬變革每個(gè)步驟所需要得時(shí)間，如果時(shí)間成本太高，可能?chē)乐赜绊懡?jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，薪酬變革時(shí)機就需要調整。由于企業(yè)實(shí)踐得“路徑依賴(lài)”極大地影響和制約著(zhù)薪酬變革，企業(yè)的現實(shí)環(huán)境和條件往往不支持系統思考，比如員工素質(zhì)在短期內無(wú)法改變。員工心理接受程度和當期業(yè)績(jì)的關(guān)鍵影響因素成為薪酬變革思考的重點(diǎn)，因此，薪酬變革的程序才顯得非常重要。